Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Talentmanagement – Peter Berdowski

Boskalis is opgeschoven van baggeraar naar een bedrijf dat wereldwijd complexe maritieme projecten uitvoert. Voor macho's is steeds minder plaats, zegt ceo Peter Berdowski. ‘Ik wil weg van het klonen.'

De werkplek van de ceo van Boskalis ligt fraai op een hoek van het hoofdkantoor in Papendrecht. Peter Berdowski kijkt er uit over de Beneden Merwede, waar voortdurend schepen van de beroepsvaart voorbijtrekken. Dat roept associaties op met de vloot van het baggerbedrijf, de wereld van mannen met baarden, die over de hele wereld is uitgevaren. Achter Berdowski's bureau hangt een schilderij van Victor Trip met daarop The Seaway; een van de eerste zogeheten Hoppers van het bedrijf, varend op de Nieuwe Waterweg. Op de brede vensterbanken staan drie gigantische schaalmodellen, met de Queen of the Netherlands als meest in het oog springend exemplaar. Verder grote koperen scheepsklokken, verschillende foto's van het gezin, een roze varkentje van papier maché gemaakt door zijn dochter en een enorme wereldkaart die het mondiale afzetgebied visualiseert van het bedrijf, dat na lang aandringen recent het grote sleep- en bergingsbedrijf Smit wist over te nemen.

Wat is de reden dat uw bedrijf het zo goed heeft gedaan de afgelopen jaren?

"In essentie komt het neer op het uitstippelen van de juiste strategie en het ­bewust spreiden van de risico's, terwijl je toch af en toe gutsy ondernemerschap vertoont. Daarnaast draait het om het aantrekken, ontwikkelen en behouden van het juiste talent."

Wat is dat talent in uw ogen? Met andere woorden: wat zijn bij het identificeren van de beste mensen de belangrijkste factoren?

"Toptalent heeft niet alleen een combinatie van de juiste competenties voor een bepaalde functie, maar daarnaast ook de drive en passie om de lat altijd weer ­hoger te leggen voor zichzelf en het uiterste te halen van wat er in zit."

Intrinsieke motivatie, bedoelt u?

"Ja, volgens mij zit daar nadrukkelijk een intrinsiek element in, zelf gedreven worden. Verder zit er ook iets eigenzinnigs in. De echte talenten zijn niet autistisch, in de zin dat ze echt niet blind zijn voor wat er leeft binnen de organisatie, maar ze laten zich meestal niet te veel afleiden door hun omgeving. Die eigenzinnigheid zorgt ervoor dat je tegen de stroom in zélf wilt presteren, niet omdat anderen dat van je verwachten."

Pleit u voor einzelgängers?

"Nee, absoluut niet: het is meer het vermogen onafhankelijk te kunnen denken. Dat is een dunne lijn. Je moet je bewust zijn van de omgeving waarbinnen succes wordt afgemeten. Succes kent een meetlat die verder gaat dan wat jij zelf van ­succes vindt. Je kunt wel in je eentje in de kamer ontzettend succesvol gaan zitten zijn, maar uiteindelijk wordt je succes ­afgemeten aan de vraag in hoeverre je succes voor het bedrijf brengt. De grootste ­talenten zijn in staat hun gedachtegoed over te brengen op de mensen in de ­organisatie en hen ook mee te krijgen."

Uw bedrijf heeft de laatste jaren een flinke omslag gemaakt. Heeft dat gevolgen voor het talent dat Boskalis nodig heeft?

"Zeker. Wij zijn de laatste 5 jaar ­opgeschoven van een traditioneel bagger­bedrijf naar een gespecialiseerde ­aan­bieder van wereldwijde, complexe mari­tieme projecten. Talent zat vroeger vooral in het vak­manschap van het ­baggeren. Tegenwoordig schuift het op naar het soort ­talent dat in staat is om in een ­ingewikkelde omgeving allerlei ­disciplines te overzien en mee te krijgen en vervolgens bij veeleisende klanten, inn lastige bestuurlijke en maatschappelijke omgeving, zaken succesvol tot stand te brengen. Gelukkig hoeven de talenten die wij hadden niet weg, maar er moest wel iets aan worden toegevoegd."

Op welke terreinen zoal?

"Neem bijvoorbeeld ons recent ­verworven project in Australië, een zeer omvangrijk en complex project van 500 miljoen euro, met grote verantwoordelijkheden en ­risico's op het gebied van milieu en aansprakelijkheid maar ook van de branding & positioning van Boskalis. Dit project vindt plaats bij Barrow Island; een ­natuurreservaat waar je bij wijze van spreken nog niet eens naar mag wijzen in Australië. De hele wereld, inclusief de ­milieubeweging en de lokale en centrale overheid, kijkt mee over je schouder. Dat heeft consequenties voor de eisen die gesteld worden aan de kwaliteit van onze dienstverlening. Waar het om gaat is: als je de lat hoger legt als organisatie, moet je als ceo meteen kijken welke gevolgen dat heeft voor de competenties en de kwaliteit van het personeel. Met andere woorden, wie zijn de talenten die passen bij zulke ontwikkelingen?  Het is leuk om bestuurlijke, visionaire beelden te hebben over waar je naartoe gaat. Maar je moet als bestuursvoorzitter ook goed snappen waar het in de business om draait."

U spreekt alle managers voor ze worden aangenomen?

"Iedereen die een doorslaggevende rol speelt in het model dat ik net geschetst heb en als manager bijdraagt aan ons ­succes, wil ik per definitie zelf zien. Dat geldt dus in ieder geval voor de top-150. Daarnaast bemoei ik mij met het profiel voor we extern gaan zoeken. Wij willen ook een groot deel van ons management zelf kweken en laten doorstromen. We hebben de afgelopen jaren de instroomprofielen ingrijpend veranderd, omdat wij nu mensen aannemen voor een ander soort bedrijf dan we pakweg 10 jaar geleden waren. Je moet ontzettend oppassen dat je bij de ingang niet blijft doorgaan met klonen, terwijl de top van je organisatie al aan het muteren is. Bij ons is die kans groot, omdat wij nog veel ­kenmerken van een traditioneel bedrijf hebben, ­waarin je eerst het vak moet leren; eerst als trainee naar buiten, de logistieke kant doen en met je lieslaarzen in de blubber staan. In het oude model kon je alleen via die weg doorgroeien in het vak."

Ik kan mij indenken dat niet alle managers behoefte hebben aan een nieuwe lichting high performers die soms een maatje ­groter zijn dan zijzelf. Hoe zorg je dat ze toch ­worden aangenomen of gepromoveerd?

"Door voortdurend uit te dagen en te ­laten zien dat hen aannemen en ontwikkelen cruciaal voor ons is. Wij hebben jaarlijks beoordelingsgesprekken waar ik zelf in meedraai, alle formulieren komen hier langs. Ik kijk mee in de beoordelingsgesprekken van de top-100 en de top-30 tot top-40 beoordeel ik grotendeels zelf door in de review-gesprekken mee te doen. Of je als manager in staat bent je mensen verder te brengen, weegt zwaar mee in onze beoordelingen. Natuurlijk is het niet iedereen gegeven om talent te ­onderscheiden en te ontwikkelen. Maar het helpt wel als het beoordelingskader glashelder is en mensen weten dat wij ­gericht zijn op het continu upgraden van ons management. De doorstroom van ­talent bewust tegenwerken wordt niet ­getolereerd."

Wat vraagt het meeste tijd van de ceo van Boskalis?

"Enerzijds zijn wij een projectenfabriek. Dat heeft de hectiek en de adrenaline van het moment, in een zeer internationale arena. Daarnaast moet je goed weten waar het bedrijf heengaat op een termijn van vijf tot tien jaar. Welke investeringen vergt dat van je vloot, welke projecten en mensen passen bij die uitdagingen op langere termijn? Ik denk dat de projecten­business altijd 40 tot 50 procent van mijn tijd zal uitmaken. Dat is en blijft de kern van ons werk. Verder hebben wij de ­portefeuille zo verdeeld dat ik ook een deel van de wereld zelf aanstuur, zodat ik ook zelf midden in de business sta. Ik besteed circa 20 tot 30 procent aan ­corporate issues: strategiesessies, ­investor relations, jaarverslagen en commissarissenvergaderingen voorbereiden. Daarnaast probeer ik gemiddeld 20 procent van mijn tijd actief met hr-zaken bezig te zijn. Door met veel mensen te praten weet je ook hoe je bedrijf zich ontwikkelt. Ik kan mij überhaupt niet voorstellen dat iemand leiding geeft aan een organisatie zonder ook iets te hebben met mensen en de ontwikkeling van medewerkers."

Hoe past het thema diversiteit bij het Boskalis van de toekomst?

"Van nature hebben wij een nogal stoere, mannelijke cultuur. Als je hier vroeger niet eigenstandig 100 kilo beton met je tanden kon tillen was je nergens. Een van de dingen waar ik mee aan de gang moest was de generatiewisseling; diversiteit in termen van leeftijd. In de jaren '80 ­hadden wij een lastige fase; wij hebben toen 10 jaar bijna niemand aangenomen. Dat betekent dat hier nu een hele ­generatie ontbreekt. Toen ik kwam ­waren dat de veertigers, nu de midvijftigers. Ik heb destijds allerlei nieuwe leadership-programma's opgezet en softere tools ­geïmplementeerd, zoals peer-coaching. Aanvankelijk was de reactie: we hebben hier geen watjes nodig, we moeten kerels hebben. Ik heb toch doorgezet en ­mensen losgetrokken van hun beschermde ­omgeving. Van de 20 man waar we toen mee aan de gang zijn gegaan, zitten er nu 15 in de top van dit bedrijf. Wij hebben de jongste top binnen de industrie en het is mijn ambitie om te blijven verjongen, juist omdat de prikkels die wij straks ­nodig hebben voor een deel van een jongere generatie zullen blijven komen."

Is diversiteit überhaupt niet lastig in uw wereld?

"Diversiteit onderschrijf ik voor 100 ­procent. Ik wil weg van het klonen. Het Boskalis van de toekomst heeft diverse soorten mensen, niet alleen maar de ­traditionele aannemers, zeg maar, de ­macho types. Die laatste categorie heb je ook nodig, want ik geef het je te doen in de binnenlanden van West-Afrika. Als je daar zegt: ‘Zullen we het even in de groep gooien?' bereik je niet veel. Je moet goed in de gaten houden welke competenties je op welke plek nodig hebt. Wij zijn de ­laatste 10 jaar veel diverser geworden in termen van demografische opbouw en competenties. Wij hebben bijvoorbeeld hartstikke jonge kapiteins van begin 30, op schepen van meer dan 100 miljoen. Ook huidskleur of culturele achtergrond speelt hier geen rol. Volgens de CBS-­definitie ben ik als kind van een Poolse ­immigrantenfamilie zelf trouwens ook ­allochtoon."

En vrouwen?

"Je moet de luiken durven openzetten, ruimte bieden aan heterogeniteit. Voor mij is het thema vrouwen een non-issue. Waar vrouwen een bijdrage kunnen ­leveren aan onze heterogeniteit, juich ik het ten zeerste toe, maar het moet wel passen binnen ons bedrijf. Ik had een ­uitstekende vrouwelijk hr-baas, die opgevolgd is door een zeer goede mannelijke hr-baas. Ik heb daarnaast een zeer ­goede vrouwelijke chief legal officer. Het gaat om diversiteit in bredere zin."

Maar zou – analoog aan de vliegwereld – een deel van de vloot niet door vrouwelijke kapiteins aangestuurd kunnen worden?

"Bij de rederij en de aannemerij, onze kernactiviteiten, is van de nieuwe in­stroom van cadetten – of ze nu uit de Filippijnen, de Baltische staten of uit ­Nederland komen – het grootste deel man. Niet omdat wij vinden dat ze man moeten zijn, maar het is kennelijk een ­beroep dat nu nog vooral mannen aanspreekt. Voor mij is dat een fact of life. Vroeger kon je alleen goed baggeren als je hier van de dijk kwam. Toen was het al heel wat als je uit IJmuiden of Katwijk kwam. In mijn tijd is de drempel genomen dat het geen Hollanders meer hoeven te zijn. I could not care less wat ­iemands paspoort, achtergrond of huidskleur is. Als iemand een getalenteerd ­baggeraar is en de drive en ambitie heeft om kapitein te worden, liggen er geen belemmeringen. Ik stuur er niet actief op, maar in de toekomst ­hebben we zeker ook vrouwen op andere managementposities dan alleen staffuncties."

The Big Peter Berdowski

Wekelijks de nieuwsbrief van Startups & Scaleups ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Na 3,5 jaar bestuursvoorzitterschap is Peter Berdowski (51) eindelijk gelukt wat hij al vanaf dag één wilde: het inlijven van sleep- en bergingsbedrijf Smit Internationale. Eerdere aanzoeken strandden, maar de crisis zette de winstmarges van beide bedrijven onder druk, waarna ­samengaan eindelijk ook voor Smit acceptabel was. De overname is het zoveelste succes voor de doctor in de chemie met een Poolse vader, die 14 jaar bij adviesbureau Krekel van der Woerd Wouterse werkte, alvorens over te stappen naar baggeraar Koninklijke Boskalis Westminster (dit jaar nummer 74 op de MT500, de lijst van bedrijven met het beste imago van Nederland). Onder zijn leiding maakte Boskalis jarenlang dikke winsten en dito omzetten. ‘The Big Berdowski', zoals hij liefkozend wordt genoemd, vrij naar de filmtitel, wist de omzet te verdubbelen naar ruim 2 miljard euro. Het aantal medewerkers groeide mee, tot boven de 10.000, net als de vloot die meer dan 300 schepen telt. Vorig jaar ging het iets minder, maar de orderportefeuille is nog steeds goed gevuld en is, zoals gewenst, minder afhankelijk van Dubai gemaakt.

Interview: Ralf Knegtmans, partner/mede-eigenaar van executive searchbureau ­De Vroedt en Thierry.