Over hoe je zonder technische kennis toch een snelgroeiend techbedrijf kunt opzetten. Hamminga vertelt.
|
“Al vanaf de lagere school wist ik dat ik ondernemer wilde worden. Wat voor bedrijf ik wilde oprichten wist ik alleen nog niet. Voor mijn afstuderen in 2000 ging ik daarom naar Silicon Valley
Vervolgens ben ik Waleli begonnen, een bedrijf dat technologie ontwikkelt en op de markt brengt. Ik begon met eigen ideeën voor consumentenelektronica zoals de gsm-deurbel en mms-witness, waarmee je foto’s en filmpjes van criminaliteit naar de politie kan sturen. Later is Waleli steeds meer andere bedrijven gaan helpen om hun technologie te vermarkten samen met TNO, KPN en Philips, als Innovation Accelerator.
Vroeger dacht ik dat corporate bedrijven te suf waren om nieuwe ideeën te bedenken. Nu weet ik dat er vaak te veel ideeën zijn, het ontbreekt ze alleen aan goed funnel management. Er worden geen keuzes gemaakt of er wordt te lang doorgewerkt aan een project. Je moet strak managen om echt impact te hebben. Met Waleli hielp ik ondernemingen te bepalen welke projecten geen kans van slagen hadden en welke met een paar vervolgstappen potentie tot succes hadden. Sommige projecten pakten we zelf op, als spin-out.
Vroeger dacht ik dat corporate bedrijven te suf waren om nieuwe ideeën te bedenken
Een van de ideeën die ik voorbij zag komen, was Robin: radar observation of bird intensity. Dat was vogelradardetectie waar TNO en ESA sinds de jaren tachtig aan gewerkt hadden. Na tien jaar investeren dacht ik ‘dit is het’. Ik besefte dat ik eigenlijk consultant was, terwijl mijn hart ligt bij ondernemen; iets kleins groot maken.
Dit artikel komt uit Sprout Magazine.
Robin vond ik een mooi project om een eigen bedrijf van te maken. Ik heb passie voor technologie, maar wilde na jaren buffelen in de consumentenmarkt alleen nog werken in de hightech b2b-markt, het liefst in een duidelijke niche. Dat klopte allemaal bij Robin. Dat het ook al snel negen ton scoorde in een aanbesteding, wakkerde mijn belangstelling alleen maar verder aan. Ik besloot me volledig te storten op de technologie en deed samen met ex-TNO’er Addy Borst de buy-out van TNO, waarbij we een techneut met technische expertise overnamen. We noemden het nieuwe bedrijf Robin Radar Systems.
We werken in twee markten: de luchtvaart en de windmolenindustrie. Van de markt of de technologie wist ik vrijwel niets, maar je krijgt er snel gevoel voor. Bird strikes, zoals aanvaringen met vogels heten, vormen een groeiend probleem vanwege de toename in vliegverkeer en de aanbouw van windmolenparken. Alleen al in de civiele luchtvaart in Amerika zijn jaarlijks 21.000 meldingen van een bird strike. Dat is een hoge kostenpost, gemiddeld een half miljoen euro per schadegeval. Als een motor vervangen moet worden, heb je het zelfs over meer dan een miljoen euro. En dan hebben we het nog niet over vliegveiligheid, want in sommige gevallen zorgt de aanvaring met een vogel voor een fataal vliegtuigongeluk. De Robin-technologie lost dus een probleem op van grote maatschappelijke en economische waarde.
We willen winnen op inhoud omdat onze technologie iets kan wat de concurrentie niet kan.
Wij zijn zelf technologie gaan ontwikkelen voor lokale meting op civiele vliegvelden. Dan heb je het over vogeldetectie tien kilometer rondom een vliegveld, wat erg belangrijk is voor de landing en take-off van vliegtuigen. Dat zijn de momenten waarop de meeste ongelukken met vogels gebeuren.
In Nederland gebruikt de luchtmacht ons systeem al waardoor het aantal bird strikes met vijftig procent is gedaald. Al twaalf keer ging er een kist verloren à 35 miljoen euro per stuk, wegens aanvaringen met vogels. Bij windmolens vermindert het gebruik van Robin de impact op de natuur. Windmolenparken worden vaak geplaatst op zee en in Natura2000-gebieden waardoor vogels verliezen aan leefomgeving; ze moeten omvliegen en vliegen soms zelfs tegen de molens aan. Hoe groen is windenergie als het die impact heeft? Met radardetectie kunnen die gevolgen van windmolens worden gemeten. >>Lees verder
Onze grootste uitdaging is onze technologie bekender te maken zodat de vraag toeneemt. Ik sta daarvoor veel op beurzen en congressen, en we werken aan zichtbaarheid met zoekmachineoptimalisatie en free publicity. De focus ligt op goede service en technologie zodat onze klanten als ambassadeurs optreden. We willen winnen op inhoud omdat onze technologie iets kan wat de concurrentie niet kan.
Proactieve sales doen we nog niet; de vraag kunnen we nu al nauwelijks aan. Eén keer per week krijgen we een informatieverzoek. We hebben geleverd aan Estland, Polen, Frankrijk, Engeland, Bulgarije, Turkije, België, Nederland en Noorwegen, en hebben aanvragen liggen uit India, Australië, Singapore en China. Op dit moment mikken we op Europa, Azië en Oceanië, de rest laten we nu even buiten beschouwing.
We hebben twee grote concurrenten: een in Canada en een in Amerika, waarmee we de competitie mee aan kunnen lijkt het. Onze Amerikaanse concurrent is weliswaar wereldmarktleider, maar in tenders hebben we zes van de zeven keer van ze gewonnen.
Veel van die tenders doen we om bij vliegvelden binnen te komen. Het zijn grote projecten waardoor we ineens een grote sprong kunnen maken als bedrijf. Zo dingen we op dit moment mee naar een aanbesteding van de Indiase luchtmacht. Als die doorgaat, mogen we 45 vogelradars leveren. Dat is een megaopdracht met veel consequenties. Nu bouwen we alles hier, dan zullen we een productiefaciliteit in India moeten openen.
We hebben nu de beste technologie ter wereld, maar het is niet vanzelfsprekend dat dit zo blijft
We staan dus op scherp om snel uit te kunnen breiden. Tot nu toe groeiden we op eigen kracht en met een banklening, maar we praten met vc’s over een investering van enkele miljoenen, zodat we sneller kunnen groeien en om de systemen te kunnen blijven ontwikkelen. We hebben nu de beste technologie ter wereld, maar het is niet vanzelfsprekend dat dit zo blijft. Om de ratrace te winnen moeten we doorgaan.
Omdat we met een klein clubje van zeventien man zijn, werken we met partners om de internationale strijd aan te kunnen. Door samenwerking met lokale agenten hebben we toegang tot markten zonder er een kantoor te hebben. Zo doet een partner in India onze sales, het technisch onderhoud en onderzoek. Nederland vertegenwoordigt eigenlijk maar een klein deel van de totale waarde van de onderneming.
Ik geloof in het schillenmodel: een kernteam op de loonlijst en verder werken met partners en freelancers die wel echt onderdeel van het bedrijf zijn; freelancers gaan bij ons mee op teamuitjes en zijn bij meetings. Ook toeleveranciers behandel ik als part of the team. In Nederland heerst te veel de mentaliteit dat leveranciers gewoon op tijd moeten leveren en verder hun mond moeten houden. Maar ik vind het leuk leveranciers onderdeel te maken van onze uitdaging om de markt te veroveren. Als jij als afnemer je best doet voor hun en op tijd de rekeningen betaalt, doen zij meer hun best voor jou.
Ik investeer liever in een goed filmpje voor een presentatie dan in een prototype.
Juist omdat ik zelf geen achtergrond in radartechnologie heb, is het belangrijk om veel tijd te steken in de mensen met wie ik werk. Zij hebben de expertise om de technologie zo goed mogelijk te maken. Mijn uitdaging is dat technische verhaal vervolgens sexy en leuk te maken; daar ligt ook mijn kracht. Je moet beslissers laten zien wat jouw technologie voor hen betekent, niet hoe het werkt. Dat is ook belangrijk bij investeerders in de technologiesector, want bij hun is verbeeldingskracht schaars heb ik door de jaren heen geleerd. Daarom investeer ik liever in een goed filmpje voor een presentatie dan in een prototype.
In veel technologiebedrijven gaat dat mis, daar zijn veel cto’s maar geen cmo’s. Terwijl je die hard nodig hebt voor je marketing en sales. Want ben jij in staat om in een salesgesprek je eigen idee los te laten als blijkt dat de klant een andere behoefte heeft? Kun je ook horen wat iemand tussen de regels door zegt? Als je snel kunt aanpassen, kun je meer verkopen en jezelf toegang tot een markt verschaffen omdat je ècht weet wat er speelt. Dat kunnen cto’s vaak niet.
Het voelt goed dat na jaren van investeren in bedrijven zonder veel winst te maken, Robin Radar het zo goed doet. Mensen zeggen weleens dat ik geluk heb, maar ze zien niet dat ik er al jaren keihard voor werk. Mijn doel is wereldmarktleider te worden, iets dat ik binnen drie tot vijf jaar kan bereiken denk ik. Maar succes gaat bij mij niet ten koste van alles; bij veel boegbeelden heb ik gezien dat succesvol ondernemerschap ook gebroken gezinnen oplevert. Mijn doel is daarom dat ik naast mijn ondernemerszin ook een gelukkig gezinsleven wil met mijn vrouw en drie kinderen. Dat kost een paar nullen op mijn bankrekening, maar dat neem ik voor lief. Als ondernemer heb je toch nooit genoeg.”
