Ja, dat zag investeerder Henk Keilman wel zitten. Keilman had al eerder een bedrijfje in Scandinavië dat interactieve tv-spelletjes maakte. En hoewel dat niet zo goed liep, twijfelde hij niet aan het plan van Kees Abrahams (37), Taco Ketelaar (38) en Unico Glorie (42). De drie waren hun loonslavenbestaan bij Endemol beu, hun grote denken paste meer bij een eigen onderneming. En zo kan het dat drie jaar later de vier ondernemers samen 157 miljoen neerleggen voor een tv-format. Want dat tikten ze vorige maand af om het Britse bedrijf Celador International in te lijven. Daarmee verwierven de oprichters van 2waytraffic de rechten van ‘Who wants to be a millionaire’, in Nederland bekend als Lotto Weekend Miljonairs. En verwierf het drietal – met stevige back up van ondernemer/investeerder Keilman – meteen een positie op de markt: Talpa en Endemol visten achter het net bij de onderhandelingen over de quizshow.
Belangrijker nog is de propositie van de oud-Endemollers. Televisie alleen is niet meer genoeg, adverteerders willen interactiviteit, en ze verdelen hun budgetten in toenemende mate over internet en mobiele diensten. Dat vraagt om formats die ook deze nieuwe media kunnen bedienen. De oprichters besluiten niet op organische groei te wachten, en doen binnen een jaar drie, naast Celador, nog drie belangrijke aankopen: HipTV (interactieve televisie), Intellygents (ontwikkelaar van tv-formats) en Emexus (mobiele diensten). Hoewel ze geworteld zijn in televisieland – ook nu zit het hoofdkantoor nog in een Hilversumse villa, tussen de oude omroepgebouwen in – moeten de nieuwe media het onderscheidend karakter vormen. “Als je iemand bij Endemol vraagt wat hij doet, zegt hij: televisie produceren. Als je hier iemand vraagt, zegt hij: content ontwikkelen voor televisie, internet en mobiel”, vat Abrahams het werk van zijn bedrijf samen.
De overnames bekostigde 2waytraffic niet alleen met de beursgang, die in twee tranches al 90 miljoen euro opleverde, maar ook met extern geld. Investeerder van het eerste uur Henk Keilman heeft miljoenen in het bedrijf gestopt, en sinds de overname van Celador staat 2waytraffic ook voor 90 miljoen in het krijt bij de bank. Gedurfd, maar het televisieformat bestaat al in meer dan honderd landen en kan zichzelf vrij snel terugverdienen. Ook is de quizshow weer helemaal terug, ten koste van realityconcepten als Big Brother en Expeditie Robinson. Daarbij moet het bedrijf wel op de structuur letten: de onstuimige groei lijkt op die van veel internetbedrijven aan het eind van vorige eeuw: snelle groei door overnames en beursgangen, maar kort daarna ook meteen een dramatische neergang.
Hoe interactief is 2waytraffic eigenlijk? Grootste voorbeeld zijn de belspelletjes, die het bedrijf maakt voor SBS6, maar die al ruim tien jaar bestaan zonder noemenswaardige innovatie. Samen met de Telegraaf Tijdschriften Groep ontwikkelden ze Clip-it, waarbij wanna-be popsterren zelf een clipje kunnen opnemen en uploaden, een soort online Idols. Er zit nog meer in de pijplijn, vertelt Abrahams. “De toepassingen van nieuwe media komen er aan, het gebruik ervan neemt de laatste maanden een vlucht, kijk alleen maar naar YouTube.” Die videosite werd voor 1,3 miljard euro gekocht door Google, wil Abrahams maar zeggen.
Waarom zijn jullie op deze snelle manier gestart?
We zagen een opportunity, en die konden we het beste pakken door zelf een onderneming te starten. Het medialandschap fragmenteert: steeds meer satellietzenders, digitale zenders, maar ook op de kabel gebeurt veel. Daardoor krijg je versnippering, en daarnaast heb je ook de opkomst van breedband internet en het mobiele platform. De entertainmentconsumptie vindt op steeds meer plekken plaats. Dat betekent dat publieke en commerciële zenders als RTL4 en SBS 6 kijkers en marktaandeel verliezen. Dat legt een druk op hun businessmodel, maar ook op dat van de traditionele tv-producent. Er wordt geknipt in de programmabudgetten, en die producent moet dan hetzelfde product voor minder geld leveren.
Hoe lost u dat op?
Andere opbrengsten en een goedkoper model, en dat is wat wij doen. Wij ontwikkelen zelf entertainmentcontent, die we leveren aan de grote traditionele zenders, maar daar doen we nog wat bij: we exploiteren het televisiescherm. We maken van de kijker een klant door bellen, sms’en en internettoepassingen, zodat we een aanbod hebben wat voor televisie, mobiel en internet geschikt is. Zo kan ook de zender mee met zijn adverteerder, die ook die kant op wil. Daarnaast genereren we rechtstreeks opbrengsten van de kijker.
Kon dat niet bij Endemol, jullie oude werkgever?
Endemol zit in een onaangename positie, omdat eigenaar Telefónica vindt dat het branchevreemd is en verkocht moet worden. Dat vinden ze al jaren. Daarom willen ze ook niet investeren om Endemol van een traditionele producent te veranderen in een moderne contentleverancier, zoals wij dat wilden. Daarom leek het ons beter onze plannen niet bij Endemol uit te voeren.
Toen John de Mol startte met Talpa had hij ook een interactieve propositie. Nu verwerft hij weer een positie bij Endemol. Is uit zijn hoek nog concurrentie te verwachten?
Ik denk dat Endemol en wij helemaal niet zo gek ver uit elkaar liggen, alleen wij hebben een andere start gemaakt dan dat bedrijf. Zij hebben een historie van televisie maken. Als je daar aan iemand vraagt: wat doe jij? Dan zegt hij: ik produceer televisie. Als je dat hier vraagt, zeggen ze: ik ontwikkel content voor televisie, mobiel en internet. Dat is een groot verschil. Nou kan Endemol er ook niks aan doen dat het die historie heeft, maar om dat om te vormen tot het model waar wij vanaf dag één mee bezig zijn, dat kost heel veel tijd. En Endemol is natuurlijk een buitengewoon succesvolle tv-producent. Dus waarom zouden ze dat overboord gooien? Wij zijn beter in mobiel, ook omdat zij daar nauwelijks in geïnvesteerd hebben. Maar ik denk niet dat Endemol en John de Mol een heel andere visie hebben dan wij.
Wat zijn dan de innovaties die jullie echt onderscheiden van die andere partijen?
Wij hebben een aanbod dat strekt over mobiel, televisie en internet, terwijl die anderen zich primair richten op televisie. Wij produceren in beginsel niet, zij wel. Onze klant mag vertellen wie het moet produceren. Het kan best zijn dat wij Who wants to be a millionaire aan RTL4 verkopen, en dat Endemol dat produceert. Zo zal een andere partij niet snel werken. Daarbij hebben wij ook andere concurrenten, zoals de mobiele bedrijven Jamba en Jamster, maar die hebben weer geen televisieaanbod. Wij vinden juist dat je dat aan elkaar moet plakken.
Jullie zijn snel naar de beurs gegaan. Hadden jullie bij de start al een groeiscenario in gedachten?
We wilden onze strategie uitvoeren en kijken of die succesvol kon zijn. We dachten dus niet: laten we volgend jaar een beursgang doen. Eerst wilden we een bedrijf hebben dat overleeft. Gewoon voetjes op de grond, klanten zoeken en dan goede kwaliteit leveren om te zorgen dat ze tevreden zijn. Toen we de eerste klanten binnenhaalden, zijn we gaan nadenken over een snellere groei. Wij bevinden ons in een internationale markt, omdat we een schaalbaar businessmodel hebben dat makkelijk in andere landen is te introduceren. Hoe kunnen we dan versneld groeien? Door overnames, vonden we.
En dat financierde u met een beursgang?
In de loop van 2005 kwamen we tot de conclusie dat een beursgang een hele goede optie was om die groei te versnellen. Dat heeft consequenties, want je moet het management hebben dat daar geschikt voor is. Als beursgenoteerd bedrijf haal je je wel een en ander op de hals: strenge accountingregels, juridische procedures.
Is zo’n snelle groei nodig om in deze branche voet aan de grond te krijgen?
Het was onze inschatting dat er in onze markt in ieder land een heleboel traditionele tv-producenten zijn, maar dat er relatief weinig content-ontwikkelaars en distributeurs zijn met onze aanpak. Terwijl er wel vraag naar is. Dat betekent dat je snel een goede positie kunt innemen. En dat is de reden om versneld te willen groeien. Een andere optie was om langzaam te groeien en je dan aan te sluiten bij een grotere partij, want wij zijn natuurlijk niet de enigen die zien dat de markt deze kant opgaat. Maar zo’n snelle groei past beter bij ons ambitieniveau.
Hoe integreert u de overgenomen bedrijven binnen 2waytraffic? Kunt u die gewoon naar binnen schuiven?
Dat is per overname verschillend. Zo bestaat Intellygents, ook een creatief bedrijf met tachtig formats, uit niet meer dan twee jongens een computer. That’s it. Die hoef je niet echt te integreren, zij hebben alleen een eigen plek nodig waar ze hun content kunnen ontwikkelen, waar ze zich lekker voelen. Ze hebben ook echt een aparte rol: zij verzinnen dingen, wij verkopen en exploiteren het. We hebben ook besloten dat ze hun eigen naam houden. Die vraag stellen we bij iedere overname, het is best mogelijk dat we andere merken wel ‘re-branden’.
Bij grotere overnames als Emexus en Celador ligt dat anders?
We moeten kiezen of we Emexus apart laten bestaan óf het deels integreren. Bij de overname van Celador staan we nog maar aan het begin. Met overnames van grotere bedrijven moet je heel voorzichtig zijn. Celador heeft veel internationale klanten, dus daar nemen we rustig de tijd voor. Het komende halfjaar zullen we ook geen nieuwe, grote overnames doen. Eerst moeten we dit goed afronden, zonder dat mensen teveel intern gericht raken en de klant uit het oog verliezen.
Met Intellygents koopt u meteen al tachtig formats. Is dat nodig om te scoren?
Ja, zo’n grote catalogus heb je nodig om een kaskraker te kunnen krijgen. In een grote groep zit meestal één Rolls Royce. Voor (het grote Duitse productiebedrijf, red.) Fremantle is dat Pop Idol, Endemol heeft Big Brother, Eyeworks heeft de IQ-quiz, voor ons is dat Who wants to be a Millionaire. En ik denk dat er nog wel zoiets in het vat zit, al moeten we dat eerst bewijzen.
Het wachten is op de volgende Big Brother?
Je ziet nu een comeback van de grote gameshows, terwijl realityformats, zoals Big Brother en Expeditie Robinson, een beetje terugzakken. Dat genre blijft wel, maar heeft wel behoefte aan een knaller. Dus als je nog een idee hebt…
Het gaat nu wel weer over televisie. Jullie zijn toch opgericht om ook over mobiel en internet na te denken?
Maar vergeet niet dat televisie een massamedium is dat je nodig hebt om mobiele diensten of een website te promoten.
Maar blíjft tv een massamedium?
Dat denken wij wel. Ik geloof niet dat on demand-diensten de traditionele televisie verdringen. Het kannibaliseert misschien deels, maar ik kan me niet voorstellen dat het Acht Uurjournaal verdwijnt. Dat is een instituut, daar gaan mensen voor zitten. En als je dan toch kijkt, blijf je kijken. Gaan zitten en vermaak mij maar, dat verdwijnt niet.
Hoe houdt u overzicht over zo’n snel uitdijend bedrijf?
Mijn functie is om overzicht te houden over het bedrijf. Als kapitein op het schip moet je zorgen dat iedereen op hetzelfde doel afvaart, en dat we niet gaan zwalken. Daarnaast moeten we natuurlijk in de gaten houden dat we ook nog wat verdienen. Dat soort checks moet je als beursgenoteerd bedrijf ook inbouwen. Al die beursmaatregelen zorgen er voor dat je nooit de financiële grip op je bedrijf verliest. Maar ik weet niet of er een nieuwe redacteur is aangenomen in Stockholm. Dan weet ik wel dat we daar een project met een klant hebben lopen, maar wie er precies werken…
Endemol zit nog met de erfenis van televisie, dat kan remmend werken, terwijl de ontwikkelingen in de media snel verlopen. Hoe voorkom je dat over enkele jaren 2waytraffic weer wordt ingehaald door nieuwe partijen?
Door creatief te blijven, nieuwe dingen te blijven bedenken en de ontwikkelingen te volgen. Nieuwe dingen bedenken is ook nieuwe dingen zien en veel proberen. Maar op een bepaald moment heb je een naam in de markt, waardoor het voor concurrenten moeilijker wordt om toe te treden. Ik zou nu niet weten hoe een andere partij onze positie kan pakken, anders dan acquisities te plegen. Je kan altijd opgegeten worden. En wellicht zijn we in te halen via het internet. Als iemand plots een schitterende applicatie heeft, dan kan dat misschien.
Hoe ziet uw bedrijf er in de nabije toekomst uit?
Als je naar de afgelopen drie jaar kijkt, was het nooit te voorspellen hoe het bedrijf er een jaar later uitzag. In 2004 ging het allemaal nog niet zo fantastisch, anderhalf jaar later hebben we een beursnotering en gaat het heel goed. Ik vind het daarom gevaarlijk voorspellingen te doen. Maar we gaan gewoon door met maken van onze producten. We zitten in een bewegende wereld en dat is ook het spannende aan 2waytraffic. Je voelt gewoon dat het borrelt.
2waytraffic
Feb 2004: Opgericht door Taco Ketelaar, Unico Glorie en Kees Abrahams
Maart 2006: Overname HipTV voor 170.000 euro
April 2006: Beursgang in Londen
Juni 2006: Overname Emexus voor (initieel) 8 miljoen euro
Juli 2006: Overname Intellygents voor (initieel) 5 miljoen euro
Sept 2006 Start 2waytraffic Spanje
Dec 2006: Overname Celador voor (initieel) 157 miljoen euro
2waytraffic vertegenwoordigt nu een beurswaarde van bijna 300 miljoen euro. In eerste instantie haalde het 35 miljoen euro bij de beursgang, voor ruim 22 procent van de aandelen. Sinds de overname van Celador is bijna 40 procent van de aandelen op de beurs geplaatst. Voor de overname werd ongeveer 90 miljoen van de bank geleend, de rest werd betaald door de beursgang en investering van het 2waytraffic management. Bijna 30 procent van het bedrijf is in handen van investeerder Henk Keilman. De drie oprichters hebben ieder 10 procent. In 2005 boekte het bedrijf een winst van 400.000 euro, op een omzet van 5,5 miljoen euro.
Wat zegt de concurrent?
Frans de Vries, oprichter Advance Interactive
Verantwoordelijk voor formats als Je echte leeftijd en Stay or go
“2waytraffic heeft een goede commerciële visie op interactiviteit: interactieve media behoren centraal te staan in het ontwikkelen van mediaplatforms. De consument is sterk ’geinteractiveerd’ in de afgelopen vijf jaar en er is groot gebrek aan concepten waarmee adverteerders in staat worden gesteld om op deze interactieve consument in te spelen.
Ik ben wel van mening dat er bij 2waytraffic essentiële creativiteit ontbreekt in het vertalen van deze visie in voor de consument inhoudelijk(!) interessante interactieve concepten en formats.
De concepten zijn vooral gericht op commerciële (niche)exploitatie ervan via sms. Adverteerders zullen hier niet een nieuwe manier vinden om hun doelstellingen op marketing, communicatie en verkoop te bereiken, hoewel dat wel de ’belofte’ is van 2waytraffic.
De overname van Who Wants to Be a Millionaire begrijp ik niet. Dit is een klassiek televisieconcept. Wat heeft dit te maken met het centraal zetten van interactiviteit en bieden van nieuwe mogelijkheden voor adverteerders om interactieve consumenten te beïinvloeden? De impact voor 2WayTraffic met deze stap is groot en een risico: 2waytraffic kan hierdoor toch verworden tot een klassieke televisieformathandelaar en producent.
Ik heb helaas geen hoge verwachtingen van 2waytraffic. Ik denk dat door het gebrek aan de juiste creativiteit dat zij meer van hetzelfde zullen laten zien. Wil 2waytraffic een rol van betekenis gaan spelen dat zij met inhoudelijk betere concepten moeten komen en toegevoegde waarde moeten laten zien voor adverteerders. De opportunity is groot; ik ben nog niet overtuigd van het vermogen om dit in de praktijk te brengen.”
