Pieter Kestens: Het is een vreselijk woord, maar wij zijn een fullservicebureau. Wij willen dat de klanten dankzij ons geld verdienen. We maken niet zomaar een advertentie of brochure, maar willen graag weten wat de klant ermee wil bereiken. In onze nieuwe vorm bestaan we nu een jaar. Vorig jaar zijn we bij René’s BRP ingetrokken. Mijn bedrijf i.O. Concepts is in 2001 begonnen, BRP al in 1993. Ik heb i.O. in 2003 van de toenmalige eigenaren gekocht, en in 2006 kwamen we in de zwarte cijfers terecht. Maar het ging mij te langzaam. Ik wilde een betere uitstraling, meer personeel, creatiever werk. Dat laatste was ons zwakke punt; ook onze klanten stelden eerlijk gezegd niet zulke hoge eisen.
Op een dag sprak ik een adviseur, en ik vroeg hem of ik wellicht een hele goede accountmanager moest aannemen. Dat is relatief duur met de kosten van een hoog salaris en auto van de zaak, en ik had al eens slechte ervaringen meteen eerdere accountmanager. Dan moet de omzet nog komen. Of moest ik juist een hele goede designer aannemen, die geen directe omzet binnenbrengt? Daar kwam ik op dat moment met de adviseur niet uit, maar ‘s avonds belde hij me en zei dat hij met René Epping had gesproken. René was op zoek naar structuur binnen zijn bedrijf.
René Epping: Mijn bureau BRP is al eens een stuk groter geweest. In 2002 had ik vijftien man personeel, maar toen kwam de klad in de markt, en moest ik saneren. Maar ik zag ook al dat we niet de competenties in huis hadden om alle bedrijfsonderdelen goed in te vullen. Dat was de reden waarom ik ben gaan praten met de adviseur waar Pieter toevallig ook mee sprak. Ik zei tegen hem: we hebben in het verleden al eens een bedrijfje overgenomen. Laten we dat nog eens doen, want we missen gewoon een aantal competenties om een goede onderneming te bouwen. We hebben toen met een aantal partijen gesproken, maar dat liep steeds mis. Toen kwam ik dus in contact met Pieter, en we waren er binnen één gesprek uit. We zagen direct dat we elkaar goed aanvulden. En na dat ene gesprek hebben we gelijk gezegd: we gaan fuseren.
PK: De beste besluiten neem je op gevoel. Je moet heel eerlijk zijn naar je eigen buikgevoel. We hebben ook met een aantal andere bureaus in de regio gesproken. Grotere bureaus die ons zouden kunnen overnemen, kleinere die wij konden overnemen, een freelancer die zich zou willen inkopen. In al die situaties waren er voldoende rationele argumenten om te zeggen: dit gaan we doen. Maar de persoonlijke klik was er gewoon niet.
RE: Bij mij waren er partijen bij waarvan ik zeker wist dat we elkaar de tent zouden uitvechten, terwijl het prima bureaus waren.
PK: De kracht van René en mij is dat we elkaars rol respecteren. René is creatief en beslist daarover. Ik geef wel een mening, maar als hij vindt dat we rechtsaf moeten gaan, dan doen we dat.
RE: Ik heb ook tegen de adviseur gezegd dat ik een sterke persoonlijkheid zocht, ik wilde niet in mijn eentje de zakelijke en creatieve leiding. Vanaf dag één heb ik gelijk afstand genomen van de zakelijke kant. Iedereen die we over onze plannen vertelden, had wel twijfels over onze snelheid van handelen. Adviseurs komen met een stappenplan en een protocol aan. Eerst moet dit, dan dat… Die hadden een heel traject uitgezet van een jaar, anderhalf jaar. Dat duurde ons allemaal veel te lang.
PK: Ik probeer altijd alles terug te brengen tot de eenvoud. Wij wisten na het eerste gesprek dat we samen wilden gaan, heel snel. Dat was in augustus 2007. Op 1 januari 2008 zaten we samen, hadden we één bankrekening, alles geregeld. De accountants en de notarissen waren het nog helemaal niet eens met elkaar, maar het nieuwe bureau was er al. Dat kon omdat we van tevoren een actieplan hadden gemaakt.
RE: We waren heel verschillend, maar dat heeft er juist voor gezorgd dat deze fusie zo goed geslaagd is. Vaak levert een fusie meer van hetzelfde op, dan krijg je overlappingen, frictie, knokpartijen. Dat hebben we totaal niet gehad. Wij waren allebei reclamebureaus, maar daar hielden de overeenkomsten wel op. Pieter had zijn bedrijf goed gestructureerd, alles was perfect op orde. Bij ons was dat het zwakke punt: we waren heel creatief, maar de organisatie stond niet. Daar hadden we niet de juiste mensen voor aan boord. We wilden gewoon het mooiste werk maken. Planningen en budgetten vonden we minder interessant. Met zo’n instelling krijg je heel tevreden klanten, maar ook een bedrijf dat niet altijd goed rendeert. We maakten het niet te gek – waren nog wel winstgevend – maar haalden er nooit uit wat er in zat. Toen we de twee bedrijven samen schoven, vielen veel stukjes op z’n plaats.
RE: Er is natuurlijk veel gesproken over waardering. We zitten er nu op basis van fifty-fifty in. We wilden niet verzanden in allerlei twistgesprekken. Dat is de beste regeling, het meest voor de hand liggend. We hadden allebei een mooi bedrijf en we hadden het idee dat we elkaar nodig hadden om er iets heel moois van te maken. We gingen een volledig gelijkwaardige fusie aan, en vervolgens moesten de fiscalisten maar kijken hoe ze dat gladstrijken. Die hebben natuurlijk ook hun punten. Er heeft ook wel een verrekening plaatsgevonden, dat hoort natuurlijk ook zo.
PK: Het enige dat ik gevraagd heb is één aandeel meer. Als er een meningsverschil is, dan wil ik beslissen.
RE: Je hebt alleen twee kapiteins op één schip als je allebei kapitein wilt zijn. Ik hou natuurlijk in de gaten hoe het financieel reilt en zeilt, maar ik doe er zelf niks aan. Daar moet je elkaar in vertrouwen. Als je dat vertrouwen in eerste instantie hebt, kun je het alleen maar verprutsen door gewapend met accountants de onderhandelingen in te gaan. Als alle signalen op groen staan, moet je zeggen: we gaan ervoor.
PK: Het is een gok die we genomen hebben, dat is waar. Maar accountants en adviseurs vormen een vertragende factor. Die zijn in staat om onhandige vragen te stellen, om door te zeuren over foute onderwerpen. Je wordt er gewoon achterdochtig van, dat is helemaal niet handig van ze. Ze hebben moeite om in te zien dat ze met twee heren aan tafel zitten die gewoon verder willen.
RE: Op een gegeven moment gaf een van de accountants terecht aan dat hij zich wel moest houden aan de voorschriften van zijn beroepsgroep. Hij moest de zorgvuldigheid in acht nemen.
PK: Maar dat doen ze wel op een irritant langzame manier.
RE: Het is wel zo dat er veel te veel wordt gezocht naar rationele redenen om te fuseren. Dat moet je niet doen. Als je met elkaar aan tafel zit, en je spreekt uit dat je met elkaar verder kunt, ben je al bijna klaar.
PK: Ons beider belang was samen groot worden. Daarover was geen enkele twijfel. Samen groot worden, het beste bureau van Nederland worden.
PK: We hebben het voor het personeel wel netjes gefaseerd ingevoerd. Mijn eigen personeel, toen zes man, mocht meebeslissen of we überhaupt moesten fuseren. Ze waren al wel bij BRP geweest, dus ze kenden hun eventuele nieuwe werkplek. Stuk voor stuk moesten ze langer reizen. Ik heb ze op een vrijdag uitgelegd wat ik graag wilde, maar ben wel naar ze gaan luisteren. Na het weekeinde wilde iedereen mee. De BRP-mensen vonden het prima dat we kwamen, dus die hobbel was ook snel genomen. Toen heb ik allerlei taken onder het personeel verdeeld, waaronder de herinrichting van het pand. Anderen mochten weer procedures verzinnen, en zo heeft iedereen meegewerkt aan de fusie. Iedereen was committed.
RE: We hebben natuurlijk met elkaar geborreld, pizza gegeten. We hebben gezegd: als jullie het niet willen, dan doen we het niet. Zo voorkom je dat er hakken in het zand gaan.
PK: De twee groepen kenden elkaar een beetje en vonden elkaar aardig. We zijn ook open naar het personeel, vertellen ze iedere maand het resultaat en leggen uit wat hun aandeel daarin is. Ze snappen heel goed dat er voldoende declarabele uren gemaakt moeten worden. Als ze dat aantal halen, willen we daar ook iets tegenover stellen. Zo zijn we afgelopen jaar met de hele club naar New York geweest.
RE: Dit soort dingen deed ik in het verleden helemaal niet. Werk moest gewoon goed zijn, dat was het. Nu moet het nog steeds goed, maar is er een extra dimensie bijgekomen. Dat komt weer door de komst van Pieter.
RE: We wilden absoluut geen afkortingsnaam voor het nieuwe bedrijf. Daar is de reclamewereld al van vergeven. Zo’n naam doet ook niks met mensen. Van een naam als Doorrood vinden mensen altijd iets. Opdrachtgevers schakelen ons in om te communiceren, dus dan moeten we dat zelf ook doen. Je kunt het ook letterlijk nemen: om een boodschap voor het voetlicht te krijgen moet je soms even verder gaan, door rood rijden. Wat ons met i.O. en BRP nooit is gelukt, lukt nu wel: de nieuwe naam opent deuren. We trekken er aandacht mee.
PK: Ik zit nog vol ideeën. We willen in ieder geval groeien naar zo’n 25 man. Onze ambitie is om het beste bureau van Nederland te worden.
CV
Pieter Kestens (..) en René Epping (..)
Bedrijf Doorrood
Wat Reclamebureau in Apeldoorn
Sinds 1 januari 2008
Omzet 2,2 miljoen
