Eind vorig jaar meldde zich Leo Winters*. Leo werkte nog in loondienst maar wilde graag op termijn een groothandel of handelsmaatschappij overnemen.
Nadat wij o.a. zijn wensen, voorwaarden en het profiel van de gewenste onderneming in zijn Management Buy In (MBI) profiel hadden vastgelegd, gingen wij aan de slag. We selecteerden drie proposities. Voor alle ondernemingen gold dat er geen familie- of bedrijfsopvolger voorhanden was.
Leo had een duidelijke voorkeur. Het was een nichemarkt. De onderneming bestond al meer dan 35 jaar, haar reputatie was uitstekend in de markt, het bedrijf was financieel gezond, klanten waren sinds jaren vaste afnemers, er was potentie, directe omzetgroei door actieve acquisitie was mogelijk en de verkoper was bereid om nog een tijdje mee te draaien. Een gouden greep, zo leek het.
Lastige gesprekken
Tijdens de vervolggesprekken kwam regelmatig naar voren dat de directeur grootaandeelhouder (DGA) zichzelf een hele Piet vond. Hij was de enige die verstand van alle zaken had. Mijn cliënt was maar een groentje. Nagenoeg alles wat Leo ter sprake bracht werd zonder pardon neergesabeld. Ook zijn adviseur, zijn accountant, kon in zijn ogen niet veel goeds doen. Volgens de directeur was het een gouden toko, hij vroeg dan ook de hoofdprijs als overnamesom maar hij (en ook zijn accountant) kon op geen enkele wijze de overnamesom onderbouwen op basis van de aanwezige cijfers.
Om de impasse te doorbreken heb ik, als intermediair, voorgesteld dat wij met een bieding zouden komen gebaseerd op een objectieve bedrijfswaardering. Die overnamesom was veel lager dan de gewenste som van de directeur. Daar het allemaal al veel tijd gekost had, kozen wij voor de strategie: stikken of slikken. De directeur trok alle registers open om toch tot een hogere overnamesom te komen. Steekhoudende argumenten had hij niet maar wij hadden er volgens hem geen verstand van. Om de impasse te doorbreken heb ik aangegeven dat mijn cliënt nog twee andere opties had. De directeur moest binnen een week laten weten wat hij wilde. Hij koos snel eieren voor zijn geld, zijn accountant belde de volgende dag dat de bieding geaccepteerd was.
Spannend werd het nog even bij het uitwerken van de financiering. De bank stelde voor dat de verkoper een deel van de overnamesom als achtergestelde lening in de onderneming zou laten zitten. Hij zou dan als adviseur bij de onderneming betrokken blijven en daarvoor een management fee ontvangen. Dit heb ik mijn cliënt ten zeerste afgeraden gezien het gedrag van de verkoper. Dit zou nog veel erger worden dan de spreekwoordelijke twee kapiteins op een schip. Door een iets hogere zekerheidsstelling van mijn cliënt werd ook dit obstakel omzeild en werd de overdracht een feit.
Teleurstelling
Direct na de overname gaf Leo, de nieuwe eigenaar, vol gas. Logistieke processen werden geoptimaliseerd. Risico werd beter gespreid door nieuwe leveranciers erbij te betrekken. Acquisitie van nieuwe klanten werd uitbundig gepromoot. Na drie maanden was de omzet met 30% en het rendement met 8% gegroeid ten opzichte van dezelfde periode van vorig jaar. Leo voelt zich als een vis in het water en heeft nog heel veel nieuwe ideeën.
En de verkoper, tja die had het zich allemaal anders voorgesteld. Hij had verwacht dat zijn kennis en ervaring nog heel lang nodig zouden zijn. Voor zijn gouden toko had hij op veel meer centen gerekend. Helaas, het is niet alles goud wat er blinkt.
Ruud Cornelissen Register Adviseur Bedrijfsopvolging
* naam gefingeerd i.v.m. privacy
