“Als je hier werkt, moet je je betrokken voelen, je moet je ondernemer voelen. Veel mensen die hier werken hebben een eigen bedrijf gehad, of hebben de ambitie om ooit nog eens voor zichzelf te beginnen. Elke functie moet interessant genoeg zijn om jezelf te ontplooien.” Jean Pierre Raes, marketingman en tijdelijk plaatsvervanger van directeur Peter Steenstra – die vijf maanden op wereldreis is – legt in het kort uit wat de bedrijfsfilosofie van Gsus is. De werknemer heeft alle vrijheid om te opereren. Hij kan zijn tijd zelf indelen, als hij maar zijn persoonlijke doelstellingen haalt. Het ondernemerschap van het personeel wordt niet betaald via een optie- of aandelenpakket, maar via een bonussysteem. Presteert iemand goed, dan kan zijn salaris aardig oplopen.
Op vrijdag 13 augustus 1993 openden oprichters Jan Schrijver, Angelique Berkhout en Peter Steenstra hun eerste winkeltje in Arnhem. Het merk, met de controversiële kreet Gsus is coming en het doornenkrans-embleem, sloeg direct aan bij het publiek, om vervolgens niet meer te verdwijnen. De naam van Gsus als eigenwijs en hip merk was gevestigd. De bedrijfsfilosofie was voor de oprichters meteen duidelijk: iedereen moet overal inzetbaar zijn. De dozentiller in het magazijn mag zich bemoeien met het beleid, en andersom helpen kantoormensen ook in het magazijn als dat nodig is.
“Iedereen is gelijk binnen het bedrijf”, benadrukt Raes. “We willen graag naar een situatie toe waarin iedereen elkaars werk kan beoordelen. Ieder halfjaar kijken we naar de doelstellingen die we samen met iemand hebben opgesteld. In een extreem geval kan het betekenen dat er in een groep iemand is die beter de leider kan zijn dan de huidige leider.”
Voorlopig is dat laatste nog niet gebeurd, maar het modebedrijf wil hier wel naar toe. Nogal een waagstuk, omdat er net een jaar van flinke groei is geweest. Binnen een jaar groeide het Amsterdamse hoofdkantoor van veertig naar zeventig man personeel. Raes: “Met een bedrijf van negentig mensen wordt het lastiger om even bij elkaar te zitten en over de zin van het leven te praten. Maar het is belangrijk dat iedereen weet waar het bedrijf voor staat. Sterker nog, de mensen die hier werken bepalen dat. We zouden heel makkelijk een managementlaag ertussen kunnen zetten, dan is het opgelost. Maar dan krijg je een hiërarchische organisatie en dat willen we juist niet. Niemand zou een manager nodig moeten hebben.”
Structuur
Bij binnenkomst krijgt een nieuwe medewerker eerst een maand de tijd om om zich heen te kijken, het bedrijf te leren kennen. Vervolgens worden er samen met hem of haar vijf persoonlijke doelstellingen opgesteld. Die worden ieder halfjaar geëvalueerd en zonodig aangepast. Op grond van het halen van die doelstellingen kan iemand een bonus krijgen. Gsus streeft naar lifetime employment, een baan voor het leven. Ook dat is tegendraads, vinden de oprichters, in een tijd waarin jobhoppen tot norm verheven lijkt. “De mensen die hier meer dan vijf jaar werken, hebben telkens nieuwe uitdagingen gekregen. Degene die destijds de facturen faxte, leidt nu een gedeelte van de financiële afdeling.” Werknemers kunnen hun uitdagingen op allerlei vlakken zoeken: Gsus wil namelijk zoveel mogelijk binnenshuis doen. Dat betekent dat er geen reclamebureau’s worden ingeschakeld, maar dat werknemers zelf de handschoen kunnen oppakken als er een nieuwe campagne bedacht moet worden. De werkwijze lijkt te werken: Volgens Raes ligt het personeelsverloop momenteel rond de 6 procent.
De onderneming zit nu in een periode van verandering. Niet alleen groeide het personeelsaantal hard, ook worden de plannen voortaan op papier gezet. Tot nu toe kwam alles vanuit een buikgevoel. Raes: “Het gevaar zou kunnen zijn dat de creativiteit beperkt wordt als we alles in geschreven plannen omzetten. Het is de kunst om niet zóveel structuur aan te brengen dat het denken beperkt wordt. Maar het is een interessant en zwaar veranderingsproces waar we doorheen moeten, dat is zeker. Ik denk wel dat het een sterkere en zelfsturende onderneming oplevert. En dankzij verantwoordelijk personeel kan de directeur vijf maanden op wereldreis!”
Gsus verkocht afgelopen jaar anderhalf miljoen kledingstukken in 28 landen. Bij het bedrijf werken 90 mensen, waarvan 70 in Nederland. De kleding wordt verkocht in zo’n 2.000 winkels.
De experts over Gsus
Joep Bolweg
directeur onderzoeksbureau Berenschot HRM
De uitdagende opdracht voor iedere ondernemer is zijn medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden. Betrokkenheid vergroot je door veel persoonlijke aandacht, leuke bazen en leuke collega’s, enig loopbaanperspectief en een concurrerend inkomen. Gsus als kleine onderneming is op de goede weg, maar bij verdere groei komt onherroepelijk de vraag naar meer sturing en structuur. De organisatie is dan niet langer simpel en persoonlijk te houden. En verder, als werknemers echte ondernemers zijn, dan zouden ze allang geen werknemer meer zijn. Ondernemerschap voor iedereen heeft zo zijn grenzen. Niet iedereen en zeker niet veel lager betaalden houden ervan om risico te lopen. Ook voor ondernemers is het heel handig om mensen in huis te hebben die zonder veel gemor de dingen doen die gedaan moeten worden. Dus iedereen een ondernemer is een loze kreet. De echte ondernemer, Peter Steenstra, is vijf maanden op wereldreis. Is dat voor iedere Gsus-ondernemer weggelegd? Gsus zal nooit een club van gelijkwaardige ondernemers worden. Jammer, maar idealen hebben zo hun sociale grenzen.
Wilma Hendriks
adviseur bij ondernemersnetwerk Syntens
Betrokkenheid door ondernemerschap is de succesfactor van Gsus. Hiermee creëer je passie voor de zaak. Helaas zie ik vaak passiviteit in plaats van passie. Door onvoldoende betrokkenheid zijn mensen fysiek aanwezig, maar in hun hoofd niet. Het is een strategie van mensen die zichzelf beschermen tegen roofbouw. De druk opvoeren en sterker sturen helpt ze niet. Maar dit mentale verzuim kost veel geld in de vorm van onbenut vermogen, dus hoe zorg je er wel voor dat je dit onbenutte vermogen aanspreekt?
Een cultuur van zekerheid zoeken, individueel belang en medewerkers versus management moet plaats maken voor wederzijds vertrouwen, openheid en wederzijdse verantwoordelijkheid. Werknemers krijgen meer eigen verantwoordelijkheid en minder zekerheden. Het vraagt een leider die werkelijk kan luisteren en weet om te gaan met de dilemma’s die dit met zich meebrengt. Gsus laat zien dat dan pas weerstand kan transformeren naar veranderingsbereidheid en dat leidt tot meer innovatie en productiviteitsgroei.
