Rein Jansma (53) ‘Ik ben blij met de crisis’
Zwarts & Jansma Architecten
Start: 1990
Personeel: 30
Omzet 2012: 3 miljoen euro
Omzetgroei 2012: 5 à 10 procent
Het is buffelen als architect weet Rein Jansma. In vijf jaar tijd halveerde de sector. Ook hij moet er harder aan trekken om opdrachten binnen te halen. Toch is hij niet pessimistisch. Integendeel. “Ik ben blij met de crisis. Er werd voorheen veel te makkelijk gebouwd.” Dat leidde tot slordigheid en een tekort aan aandacht, aldus Jansma. “Neem de Zuidas. Gebouwd in de hoogconjunctuur, maar gezellig ho maar. Je spreekt er niet af om koffie te drinken. Terwijl Nederland een ontmoetingseconomie is.”
Nu er minder geld beschikbaar is, dwingt dat architecten om beter na te denken over wat een stad mooi maakt en hoe gebouwen kunnen worden getransformeerd en hergebruikt. Ook de houding ten opzichte van opdrachtgevers is veranderd. De architect fungeert steeds meer als sparringpartner. “Wij proberen de klant uit te dagen en uit te zoeken wat hij écht wil, zonder daarin de arrogante kunstenaar uit te hangen die weet hoe de wereld in elkaar zit.”
Jansma heeft nog nooit verlies geleden. Zijn bedrijf heeft ook in de hoogtijdagen nooit een cent van de bank geleend. Een wake up call was er wel in 2007. “Onze omzet viel lager uit dan verwacht en we leefden op iets te grote voet.” Door tijdelijke contracten niet te verlengen en afscheid te nemen van freelancers kromp het kantoor met acht man. Precies op tijd achteraf gezien. “Toen de crisis toesloeg, voeren wij al scherp aan de wind. Dat is onze redding geweest.”
Daarin schuilt een duidelijk verschil met collega’s die alleen maar bezig waren met de creatieve kant en niet naar cijfers keken. “Jarenlang ging het goed, ze leefden zonder buffer. Daarvan zijn er een heleboel failliet gegaan. Degenen die wel een buffer hadden, zien nu de bodem in zicht komen. Bij hen is de rek bijna uit het elastiekje.”
Letten op de centen is één, projecten binnenhalen in een krimpende markt is twee. Als nichespeler heeft Zwarts & Jansma een duidelijk voordeel. De focus ligt niet op de zwaar getroffen woning- of kantorenmarkt, maar op openbare gebouwen (voetbalstadions) en infrastructuur (voetgangerstunnels, snelwegen en metrostations). Weinig architectenbureaus hebben zo’n specialisatie.
Teruglopende inkomsten in infrastructuur – ook de regering staat immers in de bezuinigingsstand – worden opgevangen met projecten in het buitenland. In België, Hongarije, Polen en de Arabische wereld zit nog volop groei. Ruim een derde van de omzet wordt inmiddels buiten Nederland behaald.
Had Jansma niet op tijd gekozen voor internationalisering, dan had ook hij het huidige klimaat niet overleefd. Zonder buitenlandse opdrachten zou hij de kritische massa missen om in te kunnen schrijven op tenders. “Voor tenders heb je een lange adem nodig. Je moet voorfinancieren. Dat zijn vrij lange processen. Aan de aanbesteding voor de ondertunneling van de A2 Maastricht hebben we twee jaar gewerkt. We hebben hem niet gewonnen overigens. Dat moet je financieel kunnen trekken.”
Sinds 2010 is het architectenbureau weer aan het groeien. Ook dit jaar verwacht Jansma een lichte omzetstijging. Het aantal opdrachten zit in de lift en het kantoor is, tegen de stroom in weer vacatures aan het opvullen. “Architectuur is geen vetpot en het zijn bescheiden percentages, maar ik ben er gelukkig mee.”
Rob van Laarhoven (29) ‘Ik vraag me weleens af wanneer het plafond bereikt is’
Sanitairwinkel.nl
Start: 2007
Personeel: 33
Omzet 2012: 7,5 miljoen euro
Omzetgroei 2012: 35 procent
Een omzetgroei van 35 procent boeken in een markt die compleet op zijn gat ligt, is een hele prestatie. Want wie koopt een nieuwe badkamer als de woningmarkt op slot zit? Zelf staat Rob van Laarhoven er ook van te kijken. En hij is niet de enige. “Als ik met leveranciers om tafel zit en dit soort cijfers opnoem, valt hun mond open. Om ons heen gaan bedrijven failliet, terwijl wij blijven plussen.”
De badkamershowroom met bijbehorende webshop die Van Laarhoven in 2007 met zijn broer Erik (31) in Rosmalen opende, kent vanaf de start alleen maar groei. De broers zijn dus niet anders gewend. “Het klinkt misschien gek, maar voor ons is het bijna vanzelfsprekend. Dat we zo hard door blijven groeien, daar sta ik wel versteld van. Ik vraag me weleens af wanneer het plafond bereikt is. Maar vooralsnog durven wij verder te investeren.”
Van Laarhoven laat zich niet bang maken door sombere nieuwsberichten over de huizenmarkt. Liever gaat hij uit van zijn eigen kracht. “Ik onderneem op gevoel. En op cijfers. We meten alles, dat is de kracht van internet.” Die cijfers tonen aan dat veel klanten uit de Randstad komen. Onlangs opende het tweetal daarom een winkel in Amsterdam. De derde, na Rosmalen en het Belgische Kalmthout. “Erik en ik zijn allebei jong. We zien dat er kansen liggen. Je weet nooit of het een succes wordt. Dat is ondernemen. Maar we hebben er zin in en we geloven erin. Het gaat er uiteindelijk om dat je onderscheidend bent.”
Juist in de combinatie van online en offline schuilt hun succes denkt Van Laarhoven. “De badkamerbranche is heel conservatief. Er zijn maar een paar grote spelers. Die bleven steeds vestigingen openen, maar hebben nooit de focus verlegd naar meerdere kanalen. Wij zijn in dat gat gesprongen.”
Daarnaast onderscheiden de twee zich door geen enkele activiteit uit te besteden. Terwijl veel concurrenten werken met één vaste groothandel die ook het transport regelt, of bij een franchiseorganisatie zitten die verantwoordelijk is voor de marketing, doen de Van Laarhovens alles zelf: ze hebben een eigen marketingafdeling, eigen webdevelopers en doen zelf de inkoop.
Streven naar onafhankelijkheid zit de ondernemers kennelijk in het bloed; tot voor kort was het bedrijf volledig uit eigen middelen gefinancierd. Er is geen extern geld aan te pas gekomen, afgezien van de lening die ze onlangs afsloten bij de bank. En dat willen ze graag zo houden. “Wij zijn trots op het feit dat ons bedrijf nog steeds van ons tweeën is, dat er nog geen aandeelhouder aan boord is. Daar zijn wij veel gelukkiger mee dan die grote groeipercentages.”
Na de investering in de nieuwe winkel – waarbij alweer het credo geldt dat ze zoveel mogelijk werk zelf hebben verzet – is het tijd voor een pas op de plaats. Even afwachten hoe alles draait, aldus Van Laarhoven, en het financiële plaatje bekijken. “Ik ben wat terughoudender. Erik is wat impulsiever. Hij zegt sneller: ‘Joh we doen het gewoon.’ Dan rem ik hem wat af. Of hij pusht mij een beetje. We zijn een hecht team.”
Bas Beek (40) ‘Ik maak me nooit grote zorgen’
CompaNanny
Start: 2003
Personeel: 400
Omzet in 2012: “meer dan 10 miljoen euro”
Omzetgroei 2012: meer dan 20 procent
Bas Beek is eraan gewend in moeilijke tijden te ondernemen. Hij richtte CompaNanny op in 2002, tijdens de nasleep van de dotcomcrisis. “Ik heb toen geleerd om bescheiden te zijn, blij te zijn met weinig, en keihard te vechten voor elke klant. We willen gewoon de beste zijn. Dat is de enige leidraad.” Die leerschool verklaart het succes van zijn bedrijf nu de branche dubbel wordt geraakt; door de recessie én door de kabinetsbezuinigingen op de kinderopvang.
De wildgroei aan kinderdagverblijven in de goede tijden werkte arrogantie in de sector in de hand, aldus Beek. “Als ouders op de wachtlijst stonden, dan was dat jammer. Ze kregen niets meer te horen.” Hij kan er nog steeds boos om worden. In sommige gevallen kregen ouders een rode kaart als ze hun kind een kwartier te laat ophaalden. Ze konden hun plekje dan verliezen. “Diezelfde partijen riepen in 2011 opeens dat ze de klant centraal gingen stellen. Ik wist niet wat ik hoorde. Dat moet je vanaf dag één doen!”
De huidige crisis valt Beek minder zwaar dan zijn begintijd. “Toen we begonnen, moesten we onszelf nog bewijzen. Nu hebben we een naam. Dat maakt het makkelijker.” Hij is blij met de shakeout in de sector. Iedereen kan nu in principe overal terecht. “Dat is voor ouders toch hartstikke fijn? Je kunt gewoon kiezen! De goeie hebben daar baat bij, de slechte niet. Dat is eerlijk.”
Dat kan wel zo zijn, maar CompaNanny is tien procent duurder dan het gemiddelde kinderdagverblijf. Voor veel ouders is kinderopvang intussen onbetaalbaar geworden. Zij die hun baan kwijtraken, zeggen meteen op. Anderen schakelen een oppas in of vragen opa en oma.
“We hebben mensen zien vertrekken om die reden”, geeft Beek toe. “Maar de eerste ouders druppelen alweer binnen die terugkomen op hun besluit. Ouders raken zwaar in de stress als de oppas ziek is of als die een andere baan heeft gevonden.” Bied een relevante, kwalitatief goede dienst aan en mensen zullen op iets anders korten, is zijn stellige overtuiging. “We zijn misschien procent duurder dan de rest, maar zeker dertig procent beter. En we zíjn beter omdat we de beste werknemers aantrekken.”
Terwijl er paniek en angst heerst in de markt, opent het bedrijf dit jaar drie nieuwe vestigingen, neemt het personeel aan en is het gestart met het leveren van professionele nannies aan huis; vanaf drie kinderen goedkoper dan opvang buiten de deur.
Van terughoudendheid is dus geen sprake. Er wordt niet bezuinigd op materiaal of de opleiding van werknemers. “We snijden niet in de kosten, we blijven de ingezette koers volgen. Als er geen crisis was geweest, hadden we dit ook gedaan. Ik denk nooit: appeltje eitje. Maar ik maak me ook nooit grote zorgen. Natuurlijk hebben we wel een plan b, c en d. Ik wil niet overdonderd worden.”
