Geen producten in je winkelwagen.
De geheime geschiedenis van Donna Tart. Dat is op 30 maart 1999 het eerste artikel ooit dat bij Bol over de digitale toonbank gaat. In de 25 jaar die volgen, groeit het bedrijf uit van een bescheiden online boekwinkel tot webwarenhuis dat zowat alles verkoopt. Van keukenapparatuur tot kantoorartikelen, van auto-onderdelen tot dierenvoeding en van inktcartridges tot seksspeeltjes. Inmiddels telt het assortiment zo’n 38 miljoen artikelen.
Lees ook: Hoe een eigenwijze manager van een online boekenverkoper een bloeiende onderneming maakte
Bol is met afstand de grootste webshop van ons land. Dat blijkt uit de meest recente Twinkle100, de ranglijst van online verkopers in Nederland. De webwinkel is in omzet meer dan twee keer zo groot als de nummer twee op de lijst, Albert Heijn (4 miljard euro versus 1,7 miljard euro in 2022).
In dat bedrag zitten bij Bol ook de verkopen van de ruim 50.000 aangesloten verkooppartners op het platform. Met andere woorden, eigenaar Ahold Delhaize heeft twee e-commercegiganten in huis.
Plafond in zicht
Een succesverhaal? Absoluut, zeggen deskundigen. Bol is een retailicoon. Maar ze zien ook: na jaren van groei lijkt het plafond in de markten waar het bedrijf actief is, Nederland en België, in zicht. De eerste tekenen zijn volgens Jesse Weltevreden, professor digital commerce aan de Hogeschool van Amsterdam, al te zien.
Bol volgde het pad van Amazon
Bol start eind jaren 90 als onderdeel van het Duitse mediaconcern Bertelsmann – de naam is een afkorting van Bertelsmann On-Line. Qua assortimentsopbouw volgt de webshop dezelfde route als grote rivaal Amazon. Na boeken volgen cd’s en dvd’s, speelgoed en uiteindelijk huis-, tuin- en keukenartikelen, elektronica, kleding, schoenen, beauty en meer.
‘Bol heeft zich ontwikkeld tot one-stop-shopping bestemming waar je alles kan kopen’, zegt Jesse Weltevreden, professor digital commerce aan de Hogeschool van Amsterdam. ‘Combineer dat met een snelle logistieke afhandeling en goede service, en je hebt een gouden formule.’
Bol kan zo’n groot aanbod bieden door het platform open te stellen voor externe verkopers, nog iets dat de e-tailer deelt met Amazon. Inmiddels zijn er 50.000 van zulke partners, die goed zijn voor ongeveer twee derde van de omzet. Een slimme zet van voormalig ceo Daniel Ropers, die er van 2000 tot 2017 de scepter zwaaide.
‘Bol heeft de merkbekendheid en de traffic, de verkooppartners de producten’, zegt Olaf Zwijnenburg, sectormanager retail & groothandel bij de Rabobank. ‘Win-win: Bol zit niet met het voorraadrisico en lokale aanbieders kunnen hun bereik enorm vergroten.’ Al is daar het een en ander op af te dingen, nu de Autoriteit Consument & Markt (ACM) onderzoekt of het platform sommige partners voortrekt.
Eind 2022 werd bekend dat Bol moet bezuinigen – 225 miljoen euro in drie jaar – en dat er 300 banen verdwijnen, ongeveer 10 procent van het personeelsbestand. De reden? Stagnerende groei en dalende winstgevendheid. Eerder dat jaar blies moederbedrijf Ahold Delhaize ook de beursgang van de webshop af.
‘Op een gegeven moment bereik je een verzadigingspunt en moet je naar de kostenkant gaan kijken’, zegt hij. ‘Dat lijkt nu bij Bol te gebeuren.’
Achilleshiel van het bedrijf
De blauwe webreus moet dus op zoek naar nieuwe groeimogelijkheden. En nu Bol in de bestaande markten richting de taks gaat, lijkt het logisch om die in het buitenland te zoeken. Anders dan grote rivaal Amazon maakte de webshop, na België, nooit aanstalten om internationaal verder uit te breiden.
Dat is goed te verklaren: om nieuwe markten te betreden, had het bedrijf een lokale marktleider moeten overnemen of stevig moeten investeren in naamsbekendheid, voorraden en infrastructuur – beide geen goedkope grappen.
Weltevreden noemt het de ‘achilleshiel’ van het bedrijf. ‘Bol is groot, maar niet zo groot dat het bedrijf zo’n stap makkelijk zet’, zegt hij. ‘Vergeleken met Amazon of AliExpress is het een relatief kleine speler.’
Bol moest keuzes maken en koos voor uitbreiding in de Nederlandstalige markten. ‘Ik denk dat dat destijds ook een verstandiger beslissing was dan schaken op meerdere borden. Maar daarmee is ook de deur naar het buitenland dichtgegaan, want die koek is inmiddels verdeeld. En het grootste stuk is in de meeste gevallen naar Amazon gegaan.’
Bol mist een eigen smoel
Concurrent Coolblue heeft zich daar niet door laten afschrikken. Dat bedrijf maakte in 2020 de stap naar Duitsland, in de regio Noordrijn-Westfalen, en hoopt binnen vijf tot zeven jaar aan alle zestien deelstaten te leveren. Het aantal winkels verdubbelt dit jaar, naar vier.
Lees ook: Deze 5 strategieën brengen Picnic en Coolblue succes in Duitsland
Het verschil? Coolblue kan makkelijker opboksen tegen het dominante Amazon dan Bol, denkt retaildeskundige Dimitri van der Ark.
‘Coolblue heeft een veel duidelijker eigen identiteit’, zegt hij. ‘Elektronica voor in en om het huis, gecombineerd met excellente service en een glimlach. Bovendien schept het feit dat ze fysieke locaties hebben vertrouwen. Bol heeft die niet, en is als verzamelplatform bovendien abstracter. Buiten het feit dat het een Nederlands bedrijf met veel spullen is, heeft Bol niet echt een eigen smoel. Ze zijn zo groot dat ze steeds anoniemer worden. Het zou helpen als ze kritischer zouden worden op wie ze zouden toelaten, denk ik.’
Opboksen tegen Amazon en Temu
Is het überhaupt nodig om verder te groeien? In een ideale wereld niet, maar als Bol op lange termijn concurrerend wil blijven – en de aandeelhouders tevreden wil houden – wel. En gezien internationale uitbreiding geen optie lijkt, zal de webgigant de groeigrenzen binnen Nederland en België moeten oprekken.
Ook dat is geen makkelijke opgave, temeer omdat er nieuwe kapers op de kust zijn in de vorm van goedkope Chinese aanbieders als Shein en Temu. Die kunnen voor stevige concurrentie gaan zorgen, zegt Olaf Zwijnenburg, sectormanager retail & groothandel bij de Rabobank. Bedienen die discounters niet een heel ander publiek? Ja en nee, zegt hij. ‘Hun aanbod wordt vaak weggezet als Chinese troep, maar dat is te kort door de bocht.’
Het gros van de spullen komt uit fabrieken waar eerst door westerse merken werd geproduceerd, legt hij uit. ‘Die zijn, nu productie in China duurder geworden is, uitgeweken naar goedkopere landen. Wat moeten die fabrikanten dan? Juist, hun handel hier rechtstreeks aanbieden, zonder tussenschakels. Zo kan een stofzuiger van 100 euro bij Temu zomaar 25 euro kosten, zonder dat-ie kwalitatief minder is. Het zal niet lang duren voor de consument daarachter komt.’
Hoe kunnen spelers in het middensegment, zoals Bol, daarop inspelen? Zwijnenburg: ‘Als ze normale marges willen maken: niet. Dit wordt een enorme uitdaging voor alle Europese e-commercepartijen.’
Bol-schappen in de Albert Heijn
Wat moet Bol dan? Het bedrijf heeft via Ahold Delhaize toegang tot ruim 1.200 Albert Heijn-winkels. Daar moet meer uit te halen zijn dan alleen de blauwe pakketkluizen die in een groeiend aantal vestiging te vinden zijn, denkt Dimitri van den Ark. ‘Nadat de familie Van Eerd Hema overnam, verschenen er Hema-schappen in de supermarkten van Jumbo. Zouden Albert Heijn en Bol die kruisbestuiving niet ook kunnen zoeken? Van Coolblue weten we hoe fijn consumenten het vinden als online aanbieders ook een fysiek touchpoint hebben.’
Circulaire businessmodellen
Achter de schermen werkt Bol aan verschillende circulaire businessmodellen, maakt het bedrijf donderdag bekend. Details over hoe die modellen eruit gaan zien, worden nog niet gedeeld. Wel dat ze de komende jaren worden geïntroduceerd.
Bol heeft online shoppen makkelijk gemaakt voor klanten en wil datzelfde nu ook doen voor circulair winkelen, zegt ceo Margaret Versteden-Van Duijn. ‘Dat moet mainstream worden.’
Bol neemt de verkooppartners mee in de duurzame ambities. Het bedrijf helpt leveranciers bij het verlagen van hun CO2-uitstoot via de recent gelanceerde Klimaathub, een partnerpagina met informatie over het berekenen van je koolstofvoetafdruk, het opstellen van reductiedoelstellingen en het registreren van de voortgang.
Weltevreden en Zwijnenburg zien meer in uitbreiding van het servicemodel. Zwijnenberg denkt aan de toevoeging van consumentendiensten, zoals een monteur die je nieuwe kast op bestelling in elkaar schroeft, al dan niet als onderdeel van Bols Select-lidmaatschap.
Weltevreden kijkt naar aanvullende diensten voor Bols verkooppartners. Daar is het bedrijf al mee bezig: externe verkopers kunnen de logistieke afhandeling van orders uitbesteden. ‘Bol zou partners ook kunnen ontzorgen op het vlak van inzameling, hergebruik en reparatie van producten’, zegt hij. ‘Of de milieu-impact van die spullen voor ze in kaart brengen.’
Zit daar serieuze business in? ‘Dat gaan we zien. Het is in elk geval geen overbodige luxe, want het is straks wettelijk verplicht.’ Zulke diensten passen bij Bols status als B Corp, vult Zwijnenburg aan. ‘Dat bedrijf weet ook dat de e-commercesector niet bepaald de groenste branche is. Dat kun je onder het tapijt vegen, maar je kunt er ook mee aan de slag gaan en er je USP van maken.’
Scenario van Hyves en Facebook
De vraag is: is het genoeg? Het woord ‘pessimistisch’ willen de retailexperts niet gebruiken – nog niet althans. Maar glanzend is het toekomstbeeld van Bol ook niet. Het scenario van sociale netwerken Hyves en Facebook is volgens Weltevreden niet ondenkbaar.
‘Weet je nog dat heel Nederland op Hyves zat?’ zegt hij. ‘Toen kwam Facebook, en daar zat de hele wereld op. Vier jaar later was het klaar met Hyves. Zo zou het ook met Bol kunnen aflopen. Ik hoop van niet, want het is een icoon waar hele generaties inkopen doen. Maar ze zullen zich de komende jaren echt opnieuw moeten uitvinden.’
