Medewerkers bepalen of innovaties een succes worden, zegt Wegener-ceo Susan Duinhoven. 'Ze moeten ruimte krijgen om te falen.'
Iedere dag zetten we een van de genomineerden voor de verkiezing Innovator of the Year 2014 in de spotlights. Vandaag: Susan Duinhoven, ceo van Wegener. Bekijk alle genomineerden.
Een scheikundige die het schopt tot baas van een grote Nederlandse uitgever: hoe innovatief wil je het hebben? Susan Duinhoven – want daar gaat het hier over – is doctor en doctorandus in de chemie, maar klom via functies bij Unilever, McKinsey, de Gouden Gids, de Telefoongids, Reader's Digest en Thomas Cook uiteindelijk op tot een van de invloedrijkste vrouwen van het Nederlandse bedrijfsleven. Zelf blijft ze bescheiden, maar haar track record spreekt boekdelen. Duinhoven verkocht de Nederlandse retailketen van touroperator Thomas Cook aan het Duitse RTK, en had voor die tijd al impact door Thomas Cook in Nederland te laten groeien, ondanks onrust in populaire bestemming Egypte. Later leidde ze de online activiteiten van Thomas Cook in Europa, en was in die rol verantwoordelijk voor 2,5 miljard euro omzet die via de websites werd gegenereerd.
In 2008 was Duinhoven al één van de kandidaten om Wegener-baas te worden, maar toen werd ze nog afgetroefd door Joop Munsterman. In 2013 kreeg ze alsnog een kans om de uitgever te leiden en sindsdien heeft ze een grote reorganisatie ingezet die het bedrijf moet positioneren voor een gezonde toekomst – en een digitale. Met de in juni van dit jaar aangekondigde overname van Wegener, door het Belgische De Persgroep, breekt er ook voor Duinhoven weer een nieuw hoofdstuk in haar carrière aan.
5 vragen aan Susan Duinhoven:
MT: Wat betekent 'innovatie' voor u en uw bedrijf?
Duinhoven: 'Innovatie is proberen, testen en ook falen. Het zijn de teams die dit doen, als leidinggevende geef je hen de vrijheid, binnen de financiële kaders die er zijn. Natuurlijk, je stelt prioriteiten, maar je mensen bepalen of het uiteindelijk een succes wordt. Ik vind het belangrijk om hen te beschermen, zodat ze de ruimte krijgen om te falen. Daarom moet je niet in een vroeg stadium de schijnwerpers op innovaties zetten, want op dat moment kan je nog niet zeggen of iets werkt of niet. Je moet ook niet direct vragen om resultaat, want het verschilt per situatie hoeveel tijd er nodig is voor succes. We spreken vooraf af hoeveel tijd er beschikbaar is, en daar ben ik vervolgens rigide in. Als er na de afgesproken tijd nog geen doorbraak is, dan gaat het geld naar andere zaken die wel succesvol zijn. Daar moet je af en toe tough in zijn.'
Over welk nieuw initiatief bent u het meest enthousiast?
Lachend: 'Als ik daar antwoord op geef, volg ik mijn eigen regels niet dat innovaties buiten de spotlights moeten worden ontwikkeld. Maar ik kan enkele voorbeelden geven van initiatieven waar we al een tijd mee bezig zijn. We rollen Lekker verder uit, dat is een online platform rond regionaal koken en regionale streekproducten. Met Mensenlinq en onze Familieberichten zoeken we naar meer en andere manieren om overledenen te eren. En we hebben bijvoorbeeld ook Sportnieuws.nl en jouwdocent.nl, waar betaversie's van zijn uitgebracht.'
Hoe inspireert u uw mensen om mee te gaan in bepaalde innovaties?
'Dat doe ik via een helder proces. We communiceren hoe we een initiële businesscase maken en waarom we iets wel of niet financieren. Dat laatste doen we via een soort Dragon's Den. Zo maak je er een transparant proces van, zodat het voor alle medewerkers inzichtelijk wordt. Je moet iedereen betrekken. Zo hebben we bijvoorbeeld iets wat we het Innovatiebos noemen. Dat is een interne site waarop iedereen zijn idee kan posten, waarna anderen erop kunnen stemmen. Het innovatieteam kijkt wat de beste ideeën zijn, licht deze uit en begeleidt de bedenkers bij een eventuele uitwerking. Het is niet zo dat het management team alles bedenkt en financiert, iedereen kan zijn idee naar voren brengen.'
Hoe wordt zo'n idee vervolgens uitgewerkt?
'Uiteindelijk moet het een plek binnen de organisatie krijgen, maar eerst komt een idee in wat ik de couveusekamer noem. Het wordt dan door het innovatieteam begeleid en door verschillende fases van goedkeuring gebracht. Als het klaar voor verdere uitwerking is, wordt het bij een bepaalde afdeling neergelegd. Eén van de MT-leden is altijd mede-verantwoordelijk, om te zorgen dat eventuele barrières direct geslecht kunnen worden. Anders verzuipt zo'n idee binnen de organisatie, het moet wel tot zijn recht kunnen komen. Regelmatig hebben we review-momenten met het totale management team, waarbij we kijken of we door moeten gaan met het plan. Je moet zorgen dat je een flink palet aan initiatieven hebt, zodat het niet erg is als een paar ideeën falen.'
Is het belangrijk dat vernieuwende concepten impact hebben op het bedrijfsresultaat?
'Dat is afhankelijk van het initiatief. Soms kijken we ook naar de tevredenheid van onze lezers, of in welke mate een nieuwe website traffic genereert binnen een bepaalde doelgroep. In dat soort gevallen is een innovatie nog steeds van strategisch belang. Uiteindelijk draait het om mensenwerk. Als je medewerkers gedreven zijn en een bepaald concept gaaf vinden, dan heeft een initiatief een grotere kans van slagen. Ik geloof niet dat je iets moet doen waar je zelf niet goed in bent, of iets wat je nog niet kunt. Dan moet je het buiten de eigen organisatiegrenzen zoeken, door andere bedrijven of experts aan je te binden bijvoorbeeld. Als management moet je weten op welke gebieden je je strategisch moet ontwikkelen. Buy and build, noem ik dat. Het buy-gedeelte ligt dichter bij de taken van het senior management, maar ook bij het build-deel moet je betrokken zijn. De industrie waarin ik werkzaam ben, staat onder druk. Medewerkers hebben daardoor weinig speelruimte, dus moet je concreet geld opzij zetten voor innovatie, anders gebeurt er niets. Als je geen ondersteuning geeft vanuit het MT in ons type, grotere organisatie, zal een innovatie moeite hebben te slagen.'
