Pas op voor te krappe budgetten

Kijk bij de planning van een project uit voor een te kortetermijnsstrategie. Dat kan een groot probleem opleveren voor je budget.

Het is een bekende projectmanagementtruc: je laat de planning en het daarbij behorende budget maar doorlopen tot de ‘go-live’ van je project. Zo blijven de kosten van een verandertraject redelijk behapbaar. Althans, zo lijkt het. Want hoewel bij de implementatie van een nieuwe manier van werken het merendeel van de projectactiviteiten voorafgaand aan de go-live helemaal gereed moet zijn, is het verandermanagementteam dan nog maar halverwege de wedstrijd. Juist ná de go-live begint het echte werk. Dan moet je de organisatie helpen een soepele overstap te maken. Het is daarom belangrijk in de planning en budgettering van het project ruimte te maken voor ondersteunende activiteiten tot minimaal drie maanden na go-live.

Het budget

Hoe zwengel je nu de discussie rondom het budget aan? Voor de projectmanager en PMO (projectmanagement ondersteuning) is het een heet hangijzer, omdat het budget al afgetekend is. De zoetmaker is weliswaar dat de go-live nog zo ver weg is en het onderwerp op een later moment alsnog op de agenda zal komen. Maar de ervaring met deze kortetermijnstrategie leert dat dit voor de nodige migraine zorgt. Liever kaart je het onderwerp in een zo vroeg mogelijk stadium aan, bijvoorbeeld bij het maken van het veranderplan, en omschrijf je de activiteiten ná go-live zo concreet mogelijk. Op deze manier manage je de verwachtingen van de stuurgroep en het projectmanagement zo vroeg mogelijk. De vraag over hoe en wie die activiteiten dan moet uitvoeren, wordt vanzelf wel gesteld. Zo hoef je als change manager niet twee maanden voor go-live het onderwerp nog aan te kaarten.

Waar moet je aan denken?

Het tijdig bespreekbaar maken van de activiteiten na go-live is één ding, maar aan welke activiteiten moet je eigenlijk denken? Een karakteristiek voorbeeld is dat van een internationaal olie- en gasbedrijf. Voor het transformatieprogramma waarbij ik betrokken was, lag het zwaartepunt van de veranderactiviteiten volledig ná go-live. Naast de focus op het realiseren van de benefits zijn de belangrijkste categorieën van change management: de performance support, communicatie en de bemensing.

# Performance support

Nadat de nieuwe manier van werken is opgestart, is de belangrijkste taak van de verandermanager om de werknemers te ondersteunen bij de nieuwe processen en bijbehorende systemen. Hierbij wil je de collega’s zoveel mogelijk gebruik laten maken van (nieuwe) supportmiddelen zoals trainingen, zelfstudiematerialen en experts. De zogeheten power users fungeerden als intermediair. Het veranderteam gaf hen de eerste periode dagelijks en daarna wekelijks informatiesessies. Daarbij beantwoordde het team vragen, motiveerde het de power users en was er gelegenheid om ervaringen uit te wisselen. Uit de groep kwam duidelijk naar voren waar verschillende afdelingen nog moeite mee hadden. Daarop gaven we de collega’s een fles douchegel: een uitnodiging voor een specifieke opfriscursus, wederom georganiseerd door het veranderteam.

# Communicatie

Na de go-live is er grote behoefte aan regelmatige en eerlijke status-updates door het senior management. Het is natuurlijk verleidelijk om alleen de succesverhalen te publiceren, maar dat komt de geloofwaardigheid en de moraal onder de werknemers niet ten goede. Zij willen evenwichtige communicatie ontvangen. Want laten we eerlijk zijn: er gaan altijd wel dingen mis. Naast een update over het hier en nu is het dus verstandig een projectie naar de toekomst te maken: Wanneer zijn we uit deze moeilijke periode?

Behalve de algemene en functionele status-updates verdient ook de communicatie in de support-organisatie aandacht. De IT-support moest in dit geval nog erg wennen aan de nieuwe applicaties en had nog onvoldoende aandacht besteed aan de communicatie naar eindgebruikers toe. Wie houdt de eindgebruiker bijvoorbeeld op de hoogte van de voortgang wanneer hij een probleem aanmeldt bij de helpdesk? In veel gevallen bleken de mails van de helpdesk veel te technisch en veroorzaakten ze meer problemen dan dat ze iets oplosten. Het veranderteam heeft geholpen deze communicatiestromen te professionaliseren.

# Bemensing en vaardigheden

Vlak na de go-live zakt de productiviteit vaak tijdelijk terug. Dat was ook bij het olie- en gasbedrijf het geval. Sommige afdelingen huurden uitzendkrachten in om de workload aan te kunnen. Na twee maanden maakten we samen met de lijnmanagers een evaluatie van de bemensing. Was de bezetting op de afdeling goed? Beschikten de mensen ook over de juiste vaardigheden om hun nieuwe taken uit te voeren? Deze evaluatie resulteerde in een aantal wijzigingen en verschuivingen tussen afdelingen om de totale werkstroom optimaal te kunnen ondersteunen.

Genoeg te doen dus ná go-live. Bekijk de projectbudgetten daarom kritisch. Is er wel voldoende ingecalculeerd voor de periode ná go-live? Wat is de aanpak rondom performance support, communicatie en bemensing? Voorkom dat je je tegen de welbekende steen stoot en plan tot in detail alles wat moet gebeuren na go-live. Zo maak je bij alle stakeholders duidelijk dat de go-live niet het einde is, maar juist het begin.

Meer blogs van Inge Oosterhuis over verandermanagement:

• Hoe maak je een verandering blijvend?
  
• Zo komt je boodschap écht aan 
  
• Wie is de baas van je project?
  
• 5 verschuivingen in change management in 2013