De beurskoers verdubbelen? Het zou wel fijn zijn, zegt Philips-ceo Frans van Houten, op het #MT500-event, met het thema ‘Samen’. Maar voor de fundamentele transformatie die het technologiebedrijf ondergaat, is het als doelstelling niet genoeg, zegt hij. ‘Je hebt een stip aan de horizon nodig, die inspirerend is. Een wenkend perspectief, waarvoor je ‘s ochtends uit je bed komt.’
3 miljard mensen
Bij Philips vonden ze die ‘Why?’ (ook wel bekend als Big Hairy Audicious Goal) in: ‘In 2025 willen we met onze producten en diensten het leven verbeteren van 3 miljard mensen’, zegt Van Houten. Dat zijn er nogal wat, ongeveer eenderde van de wereldbevolking. Maar, stelt de Philips-ceo, enigszins geruststellend: ‘Het blijkt dat we nu al 1,7 miljard mensen bereiken met onze oplossingen. Dus we zijn al halverwege…’
Ook Europa
Volgens Van Houten is zo’n wenkend perspectief, waarvoor je ‘s ochtends uit je bed komt, ook belangrijk voor Nederland en voor Europa. Op dit moment mist hij dat, maar hij vindt het wel hard nodig. ‘We moeten zo’n doel stellen om te zorgen dat we waarde blijven creëren. Een half procentje groei is niet genoeg om onze welvaart in stand te houden. We moeten minstens inzetten op een groei van 3 procent. Ik wil uitstralen dat we een ambitieniveau moeten hebben dat hoger ligt dan dat het vandaag de dag ligt. En als je die ambitie hebt, dan komt de rest vanzelf. Kijk naar Engeland of naar Duitsland, hoe ze daar met elkaar aan de slag gegaan zijn, en wat dat heeft opgeleverd.’
123 jaar oud
Philips is over een paar weken 123 jaar oud, zei Van Houten. Dat is een prestatie om trots op te zijn, maar ‘als je niet uitkijkt, word je kreupel.’ Jezelf constant opnieuw uitvinden is daarom noodzakelijk. Dat is iets anders dan een reorganisatie, benadrukt hij. ‘In een reorganisatie bekijk je per bedrijfsonderdeel wat je anders kunt doen. In een transformatie ontwerp je bedrijfsprocessen op een fundamenteel andere manier. Daarom kost het ook meerdere jaren.’ En zo’n hobbel als deze week, met tegenvallende kwartaalcijfers, die hoort daar gewoon bij, aldus Van Houten. Na acht kwartalen groei kan dat een keer gebeuren. ‘De transformatie van Philips is een journey van vele jaren. Het is een marathon, en op die marathon kom je wel eens de man met de hamer tegen. Een bedrijf op een goed spoor zetten, dat kost tijd. We zijn nog niet dat excellente bedrijf dat we moeten worden. Maar we zijn wel op weg.’
Niet aan de zijlijn
Om succesvol te zijn, moet je veranderen, zei Van Houten. ‘En zoals u waarschijnlijk wel weet hou ik er niet van om aan de zijlijn te staan als het gaat om verandering.’ Er was binnen Philips een ‘verlammende angst voor Samsung’, bekende hij. Om daaruit te raken, besloot hij zich eerst te focussen op de grote kracht van Philips. En dat bleek innovatiekracht te zijn. Maar dan niet zomaar nieuwe dingetjes uitvinden, maar Van Houten koos ervoor de bakens verder te verzetten. ‘Er liggen fantastische kansen in wereldwijde trends die wat verder weg liggen. Daarmee kunnen wij ons onderscheiden van al die me-too-bedrijven uit Azië.’
Chronisch ziek
Dus niet: proberen mee te doen in de race om het nieuwste mobieltje, maar kijken naar: waar heeft de wereld over 10 jaar behoefte aan? En hoe kan Philips daar een rol in spelen? Hij doelt bijvoorbeeld op de trend dat we steeds ouder worden, maar dat tegelijk ook de chronische ziekten toenemen, terwijl wereldwijd zorgbudgetten vanuit de overheid sterk onder druk staan. ‘Onze kinderen worden waarschijnlijk 100 jaar oud, maar de kans dat ze moeten leven met chronische ziekten is levensgroot. Daar willen wij op inspelen met slimme technologische oplossingen’, zegt Van Houten.
Klimaat als kans
En dat biedt enorme kansen, denkt hij. Net als de sterk groeiende middenklasse in opkomende markten, of de klimaatverandering. Oncomfortabel misschien, maar voor Philips wel een groeikans. ‘We weten allemaal dat energie opraakt, maar we hebben wel verlichting nodig. Daar zijn we als Philips volop mee bezig. Bijvoorbeeld met ‘licht als een service’. Of het eerste verlichtingssysteem dat volledig via een app te bedienen is, zoals we onlangs hebben geïnstalleerd bij Deloitte op de Zuidas.’
Frituren zonder vet
Tv’s horen niet bij zulke groeikansen op lange termijn, zegt Van Houten. ‘Dat is een red ocean, en daar stappen we dus ook uit. Maar we zijn nu bijvoorbeeld wel wereldwijd marktleider in frituren zonder vet. Daar kunnen we ons dus nog wel onderscheiden.’ Zo moet Philips elk jaar maar blijven innoveren, aldus Van Houten. ‘Om relevant te blijven, hebben we elke paar jaar voor 5 miljard aan omzet uit nieuwe producten nodig. En dat is dan alleen nog maar om gelijk te blijven, omdat we weten dat we omzet verliezen in mature markten. Dus we zijn heel snel aan het innoveren om heel veel nieuwe groeikansen te creëren. En dan nog staan we alleen maar stil’, zegt hij, bijna berustend.
Verdienmodellen
Philips moet daarvoor niet alleen continu werken aan nieuwe producten, maar ook aan nieuwe verdienmodellen. ‘We weten bijvoorbeeld dat gemeentes geen geld hebben voor straatverlichting. Daarom bieden wij verlichting aan als een service, waarbij de gerealiseerde energiebesparing grotendeels de rekening betaalt. Dat biedt enorme kansen. McKinsey heeft berekend dat de hele circulaire economie alleen al voor Europa een opportunity is van 450 miljard euro.’
Een van de belangrijkste innovators
Van Houten noemt Philips ‘een van de belangrijkste innovators van de wereld’. ‘Wij investeren jaarlijks meer dan 1,7 miljard euro aan r&d, waarvan 700 miljoen euro in Nederland.’ Hij laat daarbij een foto zien van de broertjes Philips. ‘Niet uit nostalgie, maar om het belang van innovatie en ondernemingskracht aan te duiden. Anton Philips stapte in de trein toen hij 21 was om het winterpaleis van de tsaar te voorzien van lampen. Zo is dit bedrijf groot geworden.’
Nieuwe horizons
Er zijn altijd mensen die opstaan om nieuwe horizons te verkennen, wil hij maar zeggen. ‘Als we achterover leunen, komen we nergens.’ Van Houten bekent een ‘enorme hekel’ te hebben aan wat hij noemt ‘entitlement-denken’: dat je op basis van verdiensten uit het verleden recht zou hebben op steeds weer je hand ophouden. ‘Nee, je moet het elke keer weer opnieuw verdienen. Wat in het verleden heeft gewerkt, daar mag je trots op zijn, maar dat biedt geen garantie voor de toekomst.’
Sportmetaforen
De Philips-ceo spreekt graag in sportmetaforen. Als fervent zeiler zijn met name termen uit die tak van sport aan hem welbesteed. Over ‘scherp aan de wind zeilen’ bijvoorbeeld, over ‘ruwe wateren’, maar ook, bijna Cruyffiaans: ‘Als je in de haven blijft liggen, weet je zeker dat je nergens komt.’ Sommige mensen vonden die zeiltocht die hij bij Philips heeft ingezet toch wel wat té spannend, zegt hij. ‘Er zijn mensen die zeggen vroeger was het beter. Dan zeg ik wel: als je blijft zitten in die gevangenis van vroeger, dan kun je misschien beter weggaan.’ Van hen is dus afscheid genomen, en dat gebeurt af en toe nog. Alles om maar die ondernemende mensen over te houden waar hij zo van houdt.
Cultuurverandering
Die cultuurverandering, dat vindt Van Houten zelf het belangrijkste van de transformatie bij Philips. ‘We hebben duizenden mensen in workshops geconfronteerd met hun eigen gedrag, hoe ze erin staan. We moeten ook onszelf aanspreken op ons eigen gedrag. Het begint allemaal met ambitie. Laten we de lat hoog leggen, dan komen we nog eens ergens. Dat is wat de mannen onderscheidt van de jongens.’ En het gaat daarbij niet alleen om ambitie, maar vooral ook om samenwerking. ‘We hebben de slag gemaakt van ‘ieder voor zichzelf’ naar: je bent onderdeel van waardeketen die uiteindelijk een klant bedient, en wat betekent dat nou voor jou? Mensen waren toch een beetje de weg kwijtgeraakt in de vraag: wat is nou mijn rol in het grote geheel Philips? Dat proberen we nu te herstellen, bijvoorbeeld in de beoordelingen. Als je mensen beoordeelt op basis van de silo waarin ze werken, dan is die connectie met het grote geheel weg. We hebben nu de transformatie gemaakt dat jouw output weer mijn input is. Dat dat goed begrepen wordt, het doorgeven van het estafettestokje. We willen niet meer wijzen naar elkaar en klagen over elkaar, nu kijken we veel dieper naar samenwerking.’
Successen vieren
En, ook heel belangrijk, aldus Van Houten: ‘Dat we vooral niet vergeten dat we onze successen moeten vieren. Dat doen we bij het schaatsen bijvoorbeeld wel, en iedereen vindt het prachtig. Laten we dat dan ook wat vaker doen bij ons werk. Van succes komt meer succes. Dat is niet altijd makkelijk, maar er zijn genoeg lichtpuntjes waarop we trots kunnen zijn, en die geven zoveel energie. En succes, dat willen we allemaal’, besluit hij.
