Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Reshoring: hoe Barbas Bellfires zijn haardenproductie terughaalde

Je leest nu: Reshoring: hoe Barbas Bellfires zijn haardenproductie terughaalde

Het verplaatsen van de productie naar Oost-Europese lagelonenlanden als Tsjechië en Hongarije kán interessant zijn. Ook de Bladelse haardenfabrikant Barbas Bellfires (voorheen Interfocos) besloot zijn hout- en gashaarden ooit in Oost-Europa te laten maken, maar keerde – als een van de pioniers op het gebied van reshoring – een jaar of 8 geleden op zijn schreden terug.

Kwetsbare keten

Dat had volgens operationeel directeur Thomas Luiten alles te maken met de wens om de performance te verbeteren, zo vertelt hij terugkijkend. ‘Natuurlijk, de lonen in Oost-Europa liggen ook nu nog een stuk lager dan hier. Maar alle afstemming rondom het productieproces nam enorm veel tijd en energie in beslag; de toelever- en orderketens waren lang, en communiceren was vaak een heel gedoe.’

Bij de kleinste verstoring schoot de levertijd omhoog

‘Dat maakte ons enorm kwetsbaar: de kleinste verstoring in het proces zorgde ervoor dat de levertijd omhoog schoot en onze performance kelderde. En de levertijd lag met zo’n 10 tot 12 weken al vrij hoog. Ook het wijzigen van producten kostte enorm veel tijd en geld: de verandertijd kon dan zomaar oplopen tot zelfs 6 maanden en resulteren in overbodige producten of herstelwerk. En was de kwaliteit van een geleverd product vanuit Oost-Europa niet helemaal in orde? Dan begon het verhaal van voren af aan en ging er opnieuw enorm veel tijd verloren. We waren kortom voortdurend bezig met het blussen van branden.’

Radicale wijziging

Anno 2017 produceert Barbas Bellfires zijn haarden in Nederland en is de levertijd teruggebracht naar gemiddeld 3 weken. De productie zélf neemt nog maar 6 uur in beslag. Hoe speelde het bedrijf dat klaar? Dat heeft vooral te maken met een radicaal andere organisatie van het productieproces, schetst Luiten. ‘We werken tegenwoordig volgens de principes van Quick Response Manufacturing, oftewel QRM. Binnen QRM draait alles om het verkorten van doorlooptijden en terugdringen van de wachttijden tussen processtappen.’

‘Door te werken in kleine, wendbare teams – zogenoemde quick response office cells – kun je als organisatie veel sneller inspelen op orderwijzigingen, veranderingen in de markt, wetswijzigingen, en alle andere denkbare veranderingen die invloed hebben op je productie, performance en verkoop.’ QRM draait daarmee vooral om nabijheid, benadrukt Luiten. ‘En juist aan die nabijheid ontbrak het toen onze productie in Oost-Europa plaatsvond: de lijnen binnen de organisatie en binnen de leveranciersketen waren veel te lang.’

Intensief traject

Toch was het hele proces van reshoring zeker niet gemakkelijk, blikt Luiten terug. ‘Vergis je niet: er komt enorm veel kijken bij het terughalen van je productie. De hele keten moet verplaatst worden, inclusief al het uitbestede werk. Je moet processen in kaart brengen en vervolgens hier opnieuw organiseren. Zaken als inkoopvoorwaarden gaan op de schop. En intern merken je engineers dat ze opeens veel sneller feedback krijgen, wat ook weer een hele omschakeling betekent.’

Er komt enorm veel kijken bij het terughalen van je productie

Ook ging het bedrijf op zoek naar kwalitatief hoogwaardige toeleveranciers uit de regio. Het meekrijgen van die leveranciers in het QRM-verhaal is een traject op zich, schetst Luiten. ‘Je zult stapje voor stapje moeten uitleggen waar je naartoe wilt en wat je van je leveranciers verwacht. Hetzelfde geldt uiteraard ook voor je interne organisatie: om mensen mee te krijgen in een nieuwe manier van werken, zul je geduldig moeten bouwen en voortdurend duidelijk moeten maken waarmee je bezig bent. Al met een hele operatie, die in totaal wel een jaar of 2 in beslag heeft genomen.’

Zelfvertrouwen

Daar staan genoeg voordelen tegenover, vervolgt Luiten, die zijn QRM-kennis inmiddels actief deelt via het QRM Management Center in Eindhoven. ‘Het reactievermogen is zoals gezegd spectaculair omhoog gegaan, waarbij de levertijd en de leverbetrouwbaarheid sterk verbeterd zijn. Ook is de kwaliteit een stuk hoger en stabieler geworden en kunnen we wijzigingen in ons assortiment nu veel sneller doorvoeren. En, misschien nog wel het belangrijkste: kennis en vakmanschap zijn teruggebracht in het bedrijf, waarmee ook het zelfvertrouwen enorm gegroeid is. Wij hebben dus zeker geen spijt van onze beslissing om het zo aan te pakken.’

Geen dogma

Welke lessons learned heeft Luiten voor bedrijven die reshoring overwegen? ‘Om te beginnen is het goed je te realiseren dat het geen dogma is: je hoeft natuurlijk niet te reshoren. Zeker voor bedrijven die in bulk produceren, kan uitbesteding naar lagelonenlanden nog altijd interessant zijn. Produceer je net als wij klantspecifiek en ordergericht, dan hangt het helemaal af van de specifieke omstandigheden.’

Kijk naar de specifieke omstandigheden in je bedrijf

‘Belangrijk is denk ik vooral dat je je niet focust op de kosten. De lonen en materiaalkosten liggen hier weliswaar hoger, maar dankzij de slimmere manier van werken en de spectaculair teruggedrongen levertijd kunnen we zelfs concurrerender zijn.’ Ten slotte: kijk naar de specifieke omstandigheden in je bedrijf, benadrukt Luiten. ‘Werken volgens de QRM-principes levert voordeel op, maar dat hangt uiteraard af van hoe je het aanpakt. Realiseer je in elk geval dat een stap-voor-stap-benadering uiteindelijk het beste werkt.’

Meer weten over reshoring? Meld je dan aan voor de gratis ontbijtsessie ‘Reshoring versus Offshoring op 16 juni.

Dit artikel is onderdeel van het dossier Made in NL. Bij MT vinden we dat Nederland trotser mag zijn op zijn maakbedrijven. Met Made in NL wil MT de kennisdeling binnen én over de sector bevorderen en maakbedrijven een podium bieden. Opdat we terecht trots zijn op de hidden champions van de maakindustrie. In deze missie wordt MT vergezeld door de volgende partners: Centraal Beheer, MBCF, NIBC, Salesforce en TNO.

Lees ook: