Verder Groep is de nieuwe nummer een in de Maakindustrie 100-lijst van Nederland. En met reden. Het bedrijf dat high-tech laboratoriumapparatuur en een grote range aan pompen en mengers voor industriele toepassingen maakt verdubbelde in de afgelopen vijf jaar niet alleen de omzet, maar het ook het aantal mensen en de winst. Inmiddels werken er meer dan 1700 mensen in 25 landen en het bedrijf heeft grote groeiplannen.
Op dit moment wordt er in Brazilië en Korea gebouwd aan nieuwe vestigingen, komen er nieuwe producten aan en kijkt Verder naar een stuk of zes overnames. Andries Verder is erop beducht dat die snelle groei niet ten koste gaat van de cultuur bij het bedrijf. ‘We doen die overnames omdat we de overgenomen partij willen versterken met ons distributienetwerk, en ons distributienetwerk versterken met die overgenomen partij. Als wij een bedrijf overnemen in Italië dat een bepaald product maakt, dan gaat iedereen dat product verkopen. Wij kijken heel erg naar cultuur. Daardoor is het geen bij elkaar gekocht concern.’
Toch komt de groei niet alleen maar uit overnames, er wordt ook veel nieuw talent aangenomen.
Er is een flink tekort aan technisch personeel. Heeft Verder Groep daar veel last van, en hoe pakken jullie dat probleem aan?
‘De cultuur is veranderd, mensen wisselen vaker van baan. Er wordt enorm getrokken aan mensen omdat er meer personeel nodig is, op alle fronten. En dan heb je ook nog eens dat wij groeien. Aan alle kanten worden mensen schaarser, en wij hebben meer van die schaarste nodig omdat we groeien. Wat dat betreft is het een perfect storm.
Het enige wat we daaraan kunnen doen, is goede corporate branding. We zijn internationaal, en redelijk progressief in een aantal dingen. Dat zie je aan onze expansiedrang, en de manier waarop we kijken naar nieuwe dingen. We hebben best veel vrouwen in dienst, onze CFO is een vrouw en onze afdeling productontwikkeling wordt steeds diverser. Negentig procent van de mensen hier is technisch opgeleid. Wij zijn een onwijs leuk bedrijf om voor te werken als je uit de techniek komt, en ik denk dat we dat beter moeten uitdragen. Wij doen in geurreductie, waterzuivering, allerlei IoT-zaken, en we zitten in de voedingsmiddelenindustrie en in allerlei laboratoria met analyseapparatuur. Als je van échte dingen houdt, echte techniek en echte producten, dan kun je hier je ei kwijt.
Het voordeel van de grote vraag naar technische mensen is dat techniek daardoor weer hot wordt. Steeds meer mensen gaan techniek studeren en er is algemeen brede interesse voor techniek. Als je twintig jaar geleden zei dat je in Delft studeerde dan was je redelijk stoffig, en nu is dat populair. Als je als bedrijf in de techniek zit, dan is dat weer sexy.’
Je leest veel over Industrie 4.0, niet alleen maar maken, maar dingen slimmer maken. Hoe druk is Verder daarmee?
‘We zijn veel bezig met innovatie in de producten, om met Internet of Things en sensortechnologie te kijken hoe we producten kunnen optimaliseren voor de klant. Door elektriciteitsverbruik te analyseren, maar ook temperatuur, flow en vibratie, weet je niet alleen wat de levensduur is, maar ook waar eventueel een probleem zou kunnen ontstaan.
Industrie 4.0 is echter ook veel organisatie. Iedereen heeft het wel over sensoren op pompen zodat je die realtime kunt uitlezen, maar industrie 4.0 is ook een nieuw ERP-systeem of automatisering van administratieve processen. Feitelijk zijn de organisaties helemaal niet fit om de klantenservice te leveren die men in de consumentenmarkt al gewend is. Je kunt ‘s avonds op de bank een paar schoenen bestellen, en de volgende dag liggen ze in huis. Op ieder moment daartussen weet jij waar je schoenen zijn. Als je een industrieel apparaat zoals een pomp bestelt, dan heb je een levertijd van zes tot acht weken en na de bestelling verdwijn je in een zwart gat, dan hoor je niks meer.
Voor mij is industrie 4.0 ook dat je dat hele traject gaat aanpassen. Wij hebben een enorme versnelling in levertijd gerealiseerd, met centrale magazijnen, en leveren vanuit de fabrieken direct aan de eindklant. Het is het aaneenschakelen van processen door vergaande automatisering. Dat gebeurt nog verrassend weinig in de industrie.
‘Er wordt wel gesproken over technologie uitwisselen onder elkaar, maar je zou ook internationale ervaring meer moeten uitwisselen.’
Er zijn heel veel nieuwe technologieën die komen, IoT, sensoren, robots, 3D-printen en virtual reality, daar moet je mee aan de gang. Het is noodzakelijk om al die dingen te doen om ermee te leren omgaan, om onze werknemers eraan te laten wennen en te kijken waar het kan worden ingezet. Je kunt het je niet veroorloven het links te laten liggen.’
Verder is in 2014 begonnen met investeringsfonds Pindustry, een fonds met deelnemingen in veelbelovende maakbedrijven. Is dat vooral een manier om het geld meer te laten werken, of zijn het ook strategische investeringen?
‘We hebben via Pindustry 30 miljoen geïnvesteerd. Het is een belegging, maar voor mij gaat het niet primair om het geld. Beleggen kun je ook in oude auto’s of op de beurs. De vier bedrijven die er nu in zitten, zijn allemaal bedrijven met helemaal hetzelfde DNA, business-to-business, technologische producten. Interessante bedrijven – geen pompen of laboratorium, maar precies dezelfde vraagstukken. Voor deze bedrijven is het nodig dat ze internationaliseren. Naar Amerika gaan is al een heel grote stap. Naar Amerika én China én Europa uitrollen, is bijna onmogelijk voor een middelgroot bedrijf. Maar als Verder Groep zitten we in al die landen, met management, systemen; we weten hoe de vakantiedagen werken en fiscaliteit, we hebben mensen die de taal spreken en de cultuur kennen. Daar kunnen zij op aansluiten om versneld die stappen in het buitenland te maken.
Ik denk dat meer maakbedrijven in Nederland internationaal zouden moeten uitbreiden. We zijn de afgelopen paar maanden heel concreet in gesprek met nieuwe partijen die bij Pindustry zouden passen. Er wordt wel gesproken over technologie uitwisselen onder elkaar, maar je zou ook internationale ervaring meer moeten uitwisselen.
In Nederland en in heel Europa is heel weinig venture capital. Durfkapitaal wordt vaak gerelateerd aan software, een of andere Silicon Valley-achtige IT-onderneming; je stapt erin, twee jaar later is het een miljard waard en dan ga je er weer uit. In onze industriële markt is dat veel lastiger. Voordat je in de industrie de acceptatie hebt van een klant voor een nieuw product, ben je jaren verder. Om iets uit te rollen en er een commercieel product van te maken, is tien jaar echt niks. Wij zitten met Pindustry bijvoorbeeld in een bedrijf in waterstof. Ongelofelijk interessante markt, echt spannend. Maar als je kijkt hoeveel er effectief in wordt geïnvesteerd, dan is dat heel weinig. Er worden wel wat pilots opgezet, maar het is echt heel weinig. Met Resato investeren wij miljoenen per jaar in onderzoek naar waterstof en ontwikkeling van producten, wetende dat dat niet de komende twee, drie jaar verwezenlijkt gaat worden. Het zijn kapitale investeringen, en men wil zeker weten dat er een afnemer is voor die waterstof. Dat is het probleem met venture capital.’
Zijn er dingen waar je je als directeur van een maakbedrijf wel zorgen over maakt?
‘Ik maak me zorgen over deglobalisering. Dat is voor een exporterend maakbedrijf echt een bedreiging. Dus grenzen die dreigen meer dicht te gaan, zoals door Brexit, maar ook de handelsoorlog tussen Amerika en China. Ik vind die Brexit krankzinnig. Engeland is heel belangrijk voor ons, we hebben daar vier fabrieken. Er zullen wel importheffingen komen, maar die zijn voor industriële producten lager dan de val van de pond ondertussen al is geweest. Dat zal elkaar naar verwachting opheffen. Waar we wel last van krijgen, is dat er allemaal nieuwe normen bij zullen komen. De CE-norm waar de apparatuur in Europa aan moet voldoen is niet gelijk de nieuwe norm in het Verenigd Koninkrijk. Als je een apparaat gevalideerd wil hebben in beide zones, zul je testen moeten doen voor beide landen. Dat kost gewoon extra geld en capaciteit.’
In 2005 nam je het bedrijf over van je vader, André Verder, die het in 1959 oprichtte. Het draagt dus jouw naam, maar je bent de enige eigenaar en de enige Verder in het bedrijf. In hoeverre is het nog echt een familiebedrijf?
‘Vaak is het excuus van een familiebedrijf om niet snel te groeien of winst te maken dat ze kijken naar de lange termijn. Maar lange termijn betekent niet dat je op korte termijn niet ook de juiste dingen moet doen. In die zin vind ik ons geen typisch familiebedrijf. Ik probeer ook te leren van de niet-familiebedrijven. Waar we wel typisch een familiebedrijf zijn, is dat we veel aandacht hebben voor de mens. Dat vind ik wel echt heel belangrijk. Vaak zeg ik: niet werken vóór een familie maar áls een familie. Dat betekent dat je met respect en plezier met elkaar omgaat.
Hoe het doorgaat weet ik niet. Ik heb vier kinderen. Ze zullen het moeten willen en zullen het moeten kunnen om in het bedrijf door te gaan. Dat zou heel leuk zijn, maar het moet wel het juiste zijn voor de familie en het bedrijf. Ik vind het belangrijk dat een bedrijf gezond en professioneel gemanaged wordt. Denk ik aan verkoop? Absoluut niet. Ik vind het heel erg leuk.
Het maakbedrijf ook. Daar gebeuren dingen. Er wordt echt nog geproduceerd in Nederland, maar sla de krant open en dan gaat het niet echt over het maken maar over Booking.com. Er wordt ontwikkeld, gemaakt, geïnnoveerd, verkocht en dat geeft een enorme basis in een land voor werkgelegenheid, stabiliteit en innovatiekracht. Ik vind dat heel belangrijk aspecten in de economie van Nederland. Als je alleen maar serviceland bent, dan wordt het redelijk kaal.’
