Wie de businesscase van verandermanagement moet uitleggen, kan daarvoor een weergave van the valley of despair gebruiken.
De projectmanager had mijn hulp ingeroepen. Hij begreep dat zijn project geen kans van slagen had zonder een sterke veranderaanpak. Maar de cfo, tevens sponsor van het project, had hem uitgedaagd voor de investeringen in verandermanagement een keiharde businesscase te maken. Hij had aanstaande vrijdag een half uur op de agenda gekregen om het uit te leggen.
Analytische benadering
Normaliter probeer ik verandermanagement uit te leggen door het mensen zoveel mogelijk te laten voelen, maar in sommige gevallen is een analytische benadering passender. Het is echter lastig om een echte businesscase te maken, omdat niet uit te rekenen is hoeveel een extra euro investering in verandermanagement exact oplevert. Bovendien hangt het benodigde budget af van veel ‘softe’ factoren, zoals het enthousiasme en de zichtbare ondersteuning van het senior management, de mate van de verandering en bijvoorbeeld de ontvankelijkheid van de organisatie.
Valley of despair
.JPG "The valley of despair")
Om de cfo toch in zijn eigen taal aan te spreken, gingen we de meeting in met de meest wiskundige versie van Het Waarom van verandermanagement, namelijk met de grafiek van ‘the valley of despair’. Deze lijngrafiek laat op de x-as de tijd zien en op de y-as de productiviteit van het bedrijf. Je kunt de lijn opdelen in vier verschillende delen, met vier verschillende hellingshoeken:
Deel 1 – stabiliteit:
De lijn begint op het midden van de pagina en loopt vrijwel horizontaal naar rechts. Dit staat voor de periode aan het begin en tijdens het veranderingsproject, waarbij er een projectteam bezig is om de transitie voor te bereiden, maar de organisatie gewoon nog op zijn normale niveau van productiviteit functioneert. Niets aan de hand.
Deel 2 – ontwrichting:
De lijn maakt eerst langzaam een negatieve hellingshoek om dan vervolgens steil en diep naar beneden te schieten. Dit staat voor de periode vlak voor de introductie van de verandering tot aan de zware tijd na go-live. Vlak voor de introductie begint de organisatie door het deelnemen aan trainingen, communicatiesessies en andere voorbereidende activiteiten al aan productiviteit in te boeten. In de tijd na go-live moet de nieuwe manier van werken nog eigen gemaakt worden en zakt de productiviteit dus in een diep dal.
Deel 3 – herstel:
Vanuit het diepe dal kruipt de lijn nu met een positieve hellingshoek weer terug naar het niveau van het begin. Door gewenning aan de nieuwe processen, rollen en IT –systemen klimt de productiviteit terug naar oorspronkelijke hoogte.
Deel 4 – verbetering:
De lijn blijft verder stijgen, boven het oude niveau van productiviteit uit. Weliswaar met een wat mindere hellingshoek, maar toch. Dit reflecteert de oorspronkelijke reden van de transformatie: het doel is dat de hele organisatie op een hoger niveau van productiviteit komt dan voor de verandering. Dit realiseer je wanneer de nieuwe manier van werken efficiënter of goedkoper is, van hogere kwaliteit of hele nieuwe producten of markten adresseert.
De impact weergeven
Voor de cfo had ik de grafiek met zwart op een flipchart getekend. Met een rode stift gaf ik vervolgens de impact van verandermanagement aan. Kijkend naar de curve kun je de doelstelling van je veranderaanpak zien als het minimaliseren van de diepte van de ‘vallei’, het beperken van de breedte van de vallei (zo snel mogelijk weer terugkeren op het oude startpunt) en het zo steil mogelijk laten verlopen van het verbetertraject na de stabilisatie.
De businesscase gevonden
De oppervlakte tussen de twee curves arceerde ik vervolgens. Het gezicht van de cfo klaarde op, ‘dat is de businesscase voor verandermanagement!’. Hierop keek ook de projectmanager verheugd. Hij was bang dat het een hele lastige sessie zou worden. Maar het ging de cfo om het begrip van verandermanagement in zijn terminologie. En dat was gelukt. Een plaatje zegt dus inderdaad soms meer dan duizend woorden…
