Waarom heeft AkzoNobel verstrekkende doelen opgesteld op het gebied van hernieuwbare energie en biomassa?
Iedere dag zetten we een van de genomineerden voor de verkiezing Innovator of the Year 2014 in de spotlights. Vandaag: André Veneman van AkzoNobel. Bekijk alle genomineerden.
André Veneman stapte jaren geleden bij toenmalig AkzoNobel-ceo Hans Wijers binnen en zei: we moeten duurzaamheid omarmen. Veneman was op dat moment bedrijfsarts bij het bedrijf en kreeg van Wijers de vrije hand. In de jaren die volgden werd hij een voortrekker op het gebied van MVO en trok AkzoNobel mee in deze ontwikkeling. De bestuurder heeft zo stakeholders meegekregen en gezorgd dat duurzaamheid onderdeel is geworden van de business van het bedrijf.
5 vragen aan André Veneman:
MT: Wat betekent 'innovatie' voor u en uw bedrijf?
'Duurzaamheid en innovatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: het gaat over het zoeken naar nieuwe bedrijfsmodellen waarbij waardecreatie centraal staat. En dan bedoel ik niet alleen in financiële zin, maar juist ook de combinatie met rendement voor maatschappij en milieu. Bij AkzoNobel werken er al jaren aan om dit principe in te bedden in alle bedrijfsonderdelen en in alle functies. En we zien gelukkig dat dit steeds meer ontwikkelt en ingebed raakt in de hele organisatie.'
Over welk nieuw initiatief bent u het meest enthousiast?
'In 2013 hebben we onder de naam Planet Possible onze nieuwe duurzaamheidsstrategie voor 2020 gelanceerd. En de naam zegt het al, deze strategie is gebaseerd op optimisme. Ja, we staan met zijn allen voor grote maatstchappelijke uitdagingen en er zijn radicale veranderingen nodig. Onze producten en processen kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan energiezuinige gebouwen, efficient en duurzaam transport, hergebruik van bouwmaterialen en consumentenproducten. Het goede nieuws is: die radicale veranderingen zijn stuk voor stuk mogelijk. We kunnen echt in 2050 met 9 miljard mensen een goed leven hebben op deze planeet en innovatie speelt daarbij een sleutelrol.'
'Daarbij gaat het niet alleen om productinnovatie, zoals die bijvoorbeeld in onze laboratoria plaatvindt, maar juist ook om innovatie van processen en de manier van denken over bedrijfsvoering. Je moet vooruit durven denken, ver vooruit. Daarom hebben wij onzelf ook verstrekkende doelen gesteld op het gebied van onder andere het gebruik van hernieuwbare energie en biomassa, om zo de CO2 uitstoot drastisch te verminderen. Deze doelstellingen zijn geformuleerd voor 2020, maar wel met de echte uitdaging voor 2050 in het achterhoofd: een 90% efficienter grondstoffen- en materialen gebruik.'
Hoe is innovatie ingebed in uw organisatie?
'Het mooie is dat we dit binnen AkzoNobel niet in de ivoren toren van het hoofdkantoor uitdokteren, alle doelstellingen zijn juist door de bedrijfsonderdelen zelf vastgesteld. We hebben echt de vraag neergelegd bij de verschillende bedrijfsonderdelen: “waar zit jullie innovatiekracht, wat kunnen jullie bijdragen aan de nieuwe, circulaire economie”? Onze focus is daarbij volledig gericht op de vier marktsegmenten waarin wij actief zijn (Bouw en Infrastructuur, Consumentengoederen, Transport en Industrie) – met als drijfveer om op die terreinen met leveranciers en klanten samen te werken. Alle doelstellingen die in de individuele onderdelen van het bedrijf zijn geformuleerd, zijn samengevoegd tot drie overkoepelende organisatiebrede indicatoren. Deze hele duurzaamheidsaanpak is inmiddels volledig ingebed in de bedrijfsstrategie. De voortgang wordt nauwlettend gemonitored door de raad van bestuur. Dit is een geheel nieuwe manier van werken die we binnen AkzoNobel geïmplementeerd hebben en die ons van lineair naar circulair denken brengt.'
Is het belangrijk dat vernieuwende concepten impact hebben op het bedrijfsresultaat?
'In het licht van dat circulaire denken hebben we alle – ruim 400 – waardeketens van AkzoNobel in kaart gebracht. We kijken dus niet alleen naar de verbeteringen die we in eigen huis kunnen maken, maar juist naar de gehele waardeketen. Hiermee kunnen we van al onze producten en processen van de wieg tot het graf de impact bepalen en kunnen we onze leveranciers en ook onze klanten meenemen in het verbeterproces. Het is van groot belang dat al deze processen volledig geintergreerd zijn in de normale bedrijfsvoering. Duurzaam, slim en innovatief ondernemen is geen sausje op de pudding. Duurzaamheid is business. Het feit dat de duurzaamheidsresultaten binnen de raad van bestuur net zo serieus beoordeeld worden als de financiële resultaten, laat zien hoe geïntegreerd dit denken is binnen onze onderneming.'
Op welke manier inspireert u uw mensen om mee te gaan in bepaalde innovaties?
'De afdeling Duurzaamheid is geen functionele afdeling. Wij werken met een klein team en hebben vooral de rol van katalysator, van ‘change agent’. De kunst is dat uiteindelijk iedereen in het bedrijf zijn of haar bijdrage levert. Onze Planet Possible strategie is breed aangeslagen, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Dat betekent dat we veel mensen hebben weten te raken en hebben meegenomen in dit bedrijfsbrede innovatieproces.'
