Ruim vier jaar geleden nam ik een besluit dat mij verder buiten mijn comfortzone bracht dan ik had kunnen vermoeden: ik werd directeur van het aloude opleidingsinstituut de Baak. Het was de eerste keer dat ik volledig verantwoordelijk werd voor een bedrijf dat niet, geheel of gedeeltelijk van mij was.
En dan ook nog een stichting, die na de oorlog, met Marshall-hulp is opgericht om, (letterlijke tekst:) “in gezamenlijkheid de wederopbouw ter hand te nemen”. De Baak is een bedrijf met intelligente, waarde gedreven, ongelooflijk eigenwijze professionals. De baas spelen of leiding geven is dus zinloos. Er waren dan ook interessante leermomenten.
Dit is mijn top 5:
1. Zet als directeur nooit zelf de stip op de horizon. Maar faciliteer juist dat het team die stip op de horizon zet
Een van de grootste succesfactoren van een organisatie is een lange termijn “droomdoel”, of stip op de horizon. Ik dacht, als nieuwe leider, dat ik een goede beurt maakte door die stip pontificaal op de horizon te zetten. Dat was een denkfout. Want ik had gebruik moeten maken van de kwaliteit die in het bedrijf aanwezig was om de richting te bepalen.
We hebben er zeker een half jaar door verloren. Het juiste leiderschap was dus vertrouwen geven aan het team, juist bij een cruciaal vraagstuk als het bepalen van de juiste richting. Toen we dat deden, kregen we onze purpose, doelen en waarden scherp, mét draagvlak.
2. Omarm kritiek, maar neem het niet persoonlijk
Een bedrijf dat moet veranderen, wordt onzeker. En mensen die onzeker zijn, worden angstig. Dat kan leiden tot kritiek op de leiders van een bedrijf. Ik heb altijd bewust tegen mezelf gezegd dat kritiek niet tegen mij, maar tegen de situatie was. Een mantra dat mij enorm heeft geholpen. Het hielp mij mijn ogen op de bal te houden niet op de man, wat veel onnodige emoties en discussies bespaart.
3. Always change a winning team
Ieder jaar kent vier seizoenen, ieder leven kent een geboorte- en een sterftefase. Ieder team, bedrijf of product volgt deze wetmatigheid: de S-Curve. Zelfs het beste team loopt een keer vast, ieder product raakt ooit uit de tijd. En ieder mens draagt van nature bij aan een bepaald deel van die levenscyclus. Om altijd effectief te kunnen blijven vernieuwen, is het dus zaak tijdig het team aan te passen.
4. Er is een groot verschil tussen waarden en normen
Waarden geven ruimte, zijn tijdloos, komen van binnen uit en zijn niet regio gebonden. Normen zijn door mensen bedacht, zijn vaak tijd- en plaatsgebonden en voelen als beperkend. De effectiviteit van mensen en organisaties stijgt dramatisch als we het lef hebben vanuit onze waarden te werken en niet te snel in normen te vervallen. En het leuke is: droomdoelen geven de richting aan, maar waarden zorgen voor de nodige verbinding!
5. De kracht van “the human side of enterprise”
Mensen zijn prachtige wezens, met veel talent en het vermogen om grootste dingen voor elkaar te krijgen. Het juiste team, dat vanuit respect en vertrouwen met elkaar samenwerkt is een powerhouse. Het resultaat is dat heel gewone mensen tot buitengewone dingen in staat zijn.
Ik ben weer ondernemer. En dat voelt goed. Maar ik had mijn periode bij de Baak voor geen goud willen missen. Het is bijzonder om zo’n steile leercurve door te maken. Ik kan het elke ondernemer aanraden: stap eens in een bedrijf dat niet van jezelf is, en voeg wijsheid toe aan je ervaring.
