Beste Alice,
Ik ben een manager van een klein team (minder dan twintig mensen) in een groot bedrijf. Er heerst een grote mate van hiërarchie, maar in mijn team heeft de directeur me veel vrijheid gegeven om mijn eigen werkwijze in te voeren. Ik begeleid alle medewerkers persoonlijk en ook coach ik andere managers, die niet dezelfde autoriteit hebben over jongere medewerkers. Als ik het wil, is de verwachting dat ik binnen een paar jaar afdelingshoofd ben.
In mijn team heb ik een junior (die minder dan twee jaar hier werkt) die recentelijk naar me toekwam om me van wat ‘constructieve kritiek’ te voorzien over mijn managementstijl. Het was op geen enkele manier relevant, dan wel constructief. Ik dacht over de kritiek na en besprak het met andere managers, die allemaal verward waren waar dit vandaan kwam en bijzonder geïrriteerd over deze manier van werken.
De kritiek ging onder andere over het feit dat ik te laat op kantoor zou komen (Ik ben er om 9 uur, net als iedereen. Maar ik ben geen manager die zo op de tijd let). Ook zou ik mensen te veel tijd in mijn kantoor laten doorbrengen, wat ging over een nieuwe medewerker die ik train. Daarmee kwam het volgende punt van kritiek: ik zou te veel de show willen stelen door mensen te trainen, in plaats van anderen dat te laten doen. Ik heb hier expres een cursus voor gevolgd.
Maar dat was nog niet alles. Ik zou te veel vertrouwelijke zaken met de directieleden bespreken. Ik ondermijn hen wanneer ik mijn eigen team help om taken af te maken vlak voor een grote deadline – wat mijns inziens ook onderdeel van mijn takenpakket is, we doen het samen.
We hebben twee beoordelingsgesprekken per jaar, waar deze werknemer feedback over mij kan geven aan mijn leidinggevende, maar hij vertrouwde hem niet met deze informatie. Ik sta normaal echt open voor feedback, vooral wanneer het zaken op kantoor makkelijker laat verlopen. Maar dit voelde als een persoonlijke aanval, terwijl ik er altijd erg op let dat ik niemand voortrek.
Toen dit gebeurde, was ik zo geschokt dat ik niet wist hoe ik moest reageren. Ik heb hem bedankt voor het benoemen van zijn zorgen.
Maar nu ben ik bang dat deze medewerker denkt dat hij me feedback kan geven wanneer hij dat graag wil, terwijl dat absoluut niet is hoe deze organisatie werkt. Dit heeft ook nooit op deze manier eerder plaatsgevonden. Hoe zorg ik ervoor dat dit soort gesprekken niet meer voorkomen en hoe maak ik duidelijk dat dit soort gesprekken niet geaccepteerd worden van een junior?
Voor wat het waard is: deze persoon heeft een enorm ego, wat ik meerdere keren aangekaart heb, maar waar hij niets aan wil doen. Hij is erg haatdragend naar andere collega’s en recentelijk heb ik aangekaart dat hij andere mensen pestte, omdat hij vond dat deze persoon het te makkelijk had op de werkvloer. Niet dat het werk makkelijk was, maar hij vond dat zij ‘niet voor haar plek hoefde te vechten’. Het is makkelijk om het gedrag af te doen als een klein probleem, maar ik ken deze persoon redelijk en denk dat ik de volgende keer hard op moet treden, zodat dit niet meer voorkomt.
Ik kan je allerlei advies geven over wat je de volgende keer moet zeggen, maar ik denk dat er een groter probleem is: je hebt een medewerker die totaal de weg kwijt is en die je waarschijnlijk moet ontslaan.
Je beschrijft deze persoon als een junior met een enorm ego probleem, die een andere medewerker pest, die bovendien gesprekken over zijn eigen gedrag in de wind slaat en die jou nu feedback geeft waar dat totaal niet de bedoeling is. Waarom zit hij nog in jouw team?
Je zult deze persoon dus óf moeten laten gaan, of je moet een laatste gesprek met hem voeren waarin je duidelijk aangeeft dat dit gedrag onacceptabel is en dat je hem gaat ontslaan als dit zo doorgaan (en dat ook daadwerkelijk doen). Als je dit niet doet, is er een kans dat dit niet aan jou, maar ook het gedrag van het gehele team gaat beïnvloeden. Zij zullen gefrustreerd zich afvragen waarom dit zo door kan gaan.
Takenpakket
Om antwoord te geven op je oorspronkelijke vraag: in het gesprek over feedback had je iets kunnen zeggen in de trant van: ‘Ik ga je hier even stoppen, omdat je niet in de positie bent om dit soort feedback aan me te geven. Je lijkt niet te begrijpen dat Jane een boel tijd in mijn kantoor doorbrengt, omdat ik haar actief coach. Dat is een van de taken van mijn baan – net als het helpen van het team bij het halen van een deadline. Mijn leidinggevende is daarvan op de hoogte en waardeert dat. Ik hoor graag van je wanneer je kritiek hebt op iets waar je direct last van ondervindt, maar niet over zaken die niets met jou te maken hebben. Je hebt niet de volledige informatie, zoals je kunt zien in dit gesprek.’
Ik zou daaraan toevoegen: ‘Ik ben verbaasd dat je dacht dat je hier iets over te zeggen had, en het maakt mijn zorgen over jouw gedrag die we eerder hebben besproken alleen maar groter.’ En als laatste zou ik zeggen: ‘Ik kan je nog wel een keer uitleggen wat je rol precies is, zodat we samen kunnen kijken of die eigenlijk geschikt voor jou is.’
Feedback
In een andere context: als een goede, junior naar je toekomt en je feedback geeft over iets wat misschien niet helemaal in zijn straatje past, dan zou ik wel luisteren. Je wil mensen het idee geven dat ze jou kunnen benaderen met ideeën en suggesties, ook als het misschien niet helemaal binnen hun verantwoordelijkheid valt. Zolang dat maar niet de hele tijd gebeurt.
Met een open visie luisteren en antwoorden op een gemeende wijze, zorgt er op de lange termijn voor dat je toegankelijk blijft. Voor de andere kant van de tafel kan het bovendien nuttig zijn om te horen hoe jij tegen dingen aankijkt, zodat ze daar in de toekomst ook rekening mee kunnen houden.
Ik denk niet dat je hier in de toekomst veel gedoe mee zult krijgen, omdat de meeste mensen wel zullen aanvoelen dat dat niet de bedoeling is. Het is hier gebeurd, omdat je een belachelijk persoon in je team hebt zitten en de oplossing ligt in het afhandelen daarvan. Je kunt de suggesties echter ook gebruiken om er vanuit een breder perspectief naar te kijken.
