Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Het CEO-schap is geen rocket science

Daar zat ze dan, als kersverse baas van YoungCapital. 'Mijn rebellie bij Adecco bleek kinderspel in vergelijking met deze jongens', zegt Ineke Kooistra in haar eerste column voor MT.

YoungCapital CEO Ineke Kooistra
YoungCapital
Je leest nu: Het CEO-schap is geen rocket science

“Doe niet zo arrogant en ga gewoon koffie drinken”, zei mijn oud-collega Hans tegen me. We hadden net over mijn toekomstdromen gepraat: ik wilde ooit nog eens ergens directeur worden en Hans wist dat toen (2012) ‘Studentenwerk’ nog een CEO zocht. Maar ik werkte bij Adecco, de grootste speler wereldwijd in de uitzendbranche. Waarom zou ik in vredesnaam bij dat kleine clubje op gesprek gaan?

Hans hield vol, dus ging ik schoorvoetend op de koffie bij Bram, Hugo en Rogier: drie jonge mannen met glinsterende ogen. Ik probeerde me niet te laten beïnvloeden door hun aanstekelijke energie en deed koeltjes, afstandelijk.

Maar met elk woord dat die jongens zeiden, openden ze me de ogen. Ik werkte bij een corporate die met overleven bezig was, zij waren bezig met de toekomst. Met innovatie. Met techniek. Ze hadden het over dingen die ik nog nooit op de agenda van Adecco had gezien. Als ik een toekomst wilde bouwen, dan moest ik deze stap maken.

Vanaf dat moment ging het gesprek open. We klikten. En dus begon ik in 2013 als medewerker nummer 198. Dat is zeven jaar geleden. Studentenwerk heet inmiddels YoungCapital. We zijn van 68 miljoen organisch naar een dikke half miljard omzet gegroeid. En de medewerkersteller staat op 1300.

“TIEN PROCENT?”, riep Hugo. “Ik schaam me dood!” Het groeidoel werd 60.

De stap naar YoungCapital maakte dat ik mezelf in een ander licht zag. Binnen Adecco was ik altijd rebels geweest. Ik wachtte niet op toestemming, maar deed gewoon wat ik wilde voordat het momentum verdween. Maar als CEO bij YoungCapital voelde ik juist de noodzaak om mijn plannen uitgebreid te onderbouwen. Te wikken en te wegen, voorzichtig te zijn, zoals ik had geleerd dat CEO’s doen.

Bovendien bleek mijn rebellie kinderspel te zijn in vergelijking bij de jongens. Zij tilden het woord ‘rebels’ naar een heel ander niveau. Ik bleek onmiskenbaar gevormd te door conventies en verwachtingen. Dat werd duidelijk toen ik mijn eerste groeidoel had opgesteld. Lekker ambitieus, dacht ik. Wel 10 procent. “TIEN PROCENT?”, riep Hugo. “Ik schaam me dood!” Het werd 60. En we háálden het.

YoungCapital heeft me geholpen om los te komen van de restricties die de corporatewereld meebrengt, zodat ik groot kon gaan dromen. We hebben bizarre doelen gesteld en onszelf overtroffen. We halen ze ook weleens niet, zoals afgelopen jaar. En toch komen we dan verder dan wanneer we bescheiden doelen wél gehaald zouden hebben. Wij zijn bijvoorbeeld als enige gegroeid in een krimpende markt.

Vóór YoungCapital heb ik vlieguren gemaakt en de branche leren kennen. Onmisbare ervaring. Maar met al die kennis kwamen ook restricties, die ik in de afgelopen zeven jaar bij YoungCapital weer heb moeten afleren. Mijn mindset is echt veranderd. De cultuur van YoungCapital vroeg om snelle beslissingen, daadkracht en lef. Daarvoor moet je vertrouwen hebben, geloven dat alles mogelijk is.

En zal ik je een geheim verklappen? Een bedrijf besturen is geen rocket science, als je met de beide benen op de grond blijft staan. Houd je ogen, oren en vooral je hart open. Gewoon doen!