Een B Corp certificering is voor een bedrijf hetzelfde als het Fair Trade label voor koffie is. Een groeiend aantal van 2100 bedrijven uit 50 landen voldoet aan de strenge eisen en is B Corp gecertificeerd. Vandaag en gisteren is de B Corp Summit in Amsterdam, waar onder anderen Christophe Barnouin met collega’s in gesprek gaat over duurzame bedrijfsvoering. Want hoe doe je dat, duurzaam zijn zonder in te leveren op je economische resultaten? Barnouin vertelt hoe Wessanen dat doet.
Waarom deze certificering? Is ‘gewoon’ duurzaam zijn niet genoeg?
‘Ik zocht naar een manier om erkenning te geven aan wat we al gedaan hebben maar ook een benchmark, om ons te blijven uitdagen. B Corp omvat een waardering van al onze initiatieven op het gebied van producten, bedrijfscultuur en bedrijfsvoering.
Tegelijkertijd is het een les in nederigheid; je scoort per definitie niet goed genoeg. Er is altijd meer te doen dan wat je al gedaan hebt, en dat drijft ons verder.’
Hoe heeft Wessanen de certificering aangepakt?
‘We begonnen in 2016 in Frankrijk, bij Bjorg Bonneterre et Compagnie, het bedrijf dat het meest voorbereid was om die richting op te gaan onder leiding van enkele sustainability managers. Dat was ook ons grootste bedrijf – als dat zou lukken zou het ook in de kleinere bedrijven lukken, en dat doen we sindsdien.
Mensen komen bij Wessanen werken omdat ze een ander bedrijf willen neerzetten dan de rest, B Corp volgt daar vrij natuurlijk uit. Het motiveert mensen als je niet alleen maar roept dat je duurzaam bent, maar actie toont om daarin te verbeteren.
De moeilijkheden zitten vooral in het administratieve gedeelte. B Corp omvat zó veel dat er in de audit een aantal vragen zat waar we het antwoord gewoon niet op hadden, omdat we ons niet bewust waren van dat onderdeel. Hoe je je statuten moet vormgeven bijvoorbeeld.’
Hoe verenig je de vaak kortetermijnbehoeften van aandeelhouders met duurzaamheidsdoelen, die over de lange termijn gaan?
‘25% van onze aandelen zit bij één grote investeerder, die al tien jaar aandeelhouder is. Hij gelooft net als wij dat er een nieuw soort voedselbedrijf mogelijk is dat tegen de stroom in gaat en een gezond, duurzaam alternatief biedt.
De overige aandelen zijn vrij verhandelbaar. We merken, zeker sinds we helemaal duurzaam zijn, dat Wessanen sociaal verantwoordelijke investeerders aantrekt. Er zijn niet veel echt groene bedrijven, dus investeerders die dat zoeken worden aangetrokken door Wessanen. Het merendeel van onze aandeelhouders is daardoor op de lange termijn georiënteerd. Sterker nog: ze dagen ons uit door te vragen wat we precies doen om duurzaam te zijn. Maar let wel, dat je gaat voor duurzaam betekent niet dat het open bar is op het economische aspect.’
Inderdaad, hoe ben je duurzaam en zorg je tegelijkertijd voor goede economische resultaten?
[tweet_dis]’Ik ben een groene activist, maar ik weet dat ik een beursgenoteerd bedrijf run.’[/tweet_dis]
‘Een bedrijf dat mij altijd erg inspireerde, is Alter Eco, destijds pionier in Fair Trade in Frankrijk. Twaalf jaar geleden ontmoette ik de eigenaar, een jongeman. Hij zei, als je echt verantwoord wilt ondernemen moet je je product helemaal terug traceren tot aan de boer en eigenlijk nog tot daar voorbij. Dat heeft mij geïnspireerd tot ons traceerbaarheidsprogramma en teams die naar de plantages voor onze producten toe gaan.
Tegelijkertijd was dit een bedrijf dat niet werd gerund als een business. Het ging failliet, Wessanen heeft het in 2013 gekocht. Dat was een goede les: idealen zijn mooi, maar ze kunnen alleen floreren als je ook aandacht besteedt aan economische groei. Ik ben een groene activist, maar ik weet dat ik een beursgenoteerd bedrijf run.’
Dat kan toch hoe dan ook niet zonder compromissen?
‘Ons doel is om een winstgevend bedrijf te runnen dat intrinsiek duurzaam is. Wessanen wil mensen met de natuur wil verbinden in hun eetgewoontes, middels organic, Fair Trade en vegetarisch eten. Unilever is ook steeds meer bezig met duurzaam, maar doet dat vanuit een heel andere visie. Als wij dan niet de grootste zijn, c’est ça.’
Hoe belangrijk is duurzaam voor jou persoonlijk?
‘Ik ben in 2006 van Mars naar Wessanen gegaan, en was erg blij dat ik een aanbod kreeg voor een baan die meer strookte met mijn persoonlijke en politieke overtuigingen. Dat is belangrijk in het leven. Ik probeer altijd om mijn voedselconsumptie en lifestyle, en die van mijn vier dochters, te verduurzamen. Ik eet zo veel mogelijk vegetarisch en organic, en in Nederland fiets ik bijna alles omdat ik hier geen auto heb.
[tweet_dis]’Mijn carbon footprint is shit, maar dat is een keuze om verbonden te blijven met de organisatie en de mensen. Ik kan niet fietsen naar Frankrijk.’[/tweet_dis]
Maar – en dan kom je op een spanningsveld – ik probeer zo dicht als ik kan op de realiteit van het bedrijf te zitten. Ik stuur weinig e-mails en probeer zo veel mogelijk persoonlijk te doen, door op ons hoofdkantoor in Nederland bij de koffieautomaat mensen te spreken, maar de helft van de week zit ik door heel Europa. Ik neem dus vaak het vliegtuig. Mijn carbon footprint is shit, maar dat is een keuze om verbonden te blijven met de organisatie en de mensen. Ik kan niet fietsen naar Frankrijk.’
Toen je begon bij Wessanen ging het niet alleen financieel slecht, het bedrijf had ook niet zo’n goed imago. Het was ongefocust en had grote verliezen geleden. Hoe ging je daarmee om?
‘Nadat we eenmaal besloten hadden het bedrijf om te vormen, wilde ik dat zo snel mogelijk. Binnen een jaar verkochten we alle niet gezonde en niet duurzame merken; de frituursnacks van Beckers, alcoholische dranken van ABC in de VS, alles. Hoe sneller we ons konden profileren als een stabiel en groen bedrijf, hoe sneller we nieuwe premium investeerders konden aantrekken.
Toch kwamen de goede reacties niet meteen. Toen ik langs ging bij investeerders feliciteerden ze me, maar toen ik vroeg of ze wilden investeren zeiden ze: Christophe, je moet begrijpen dat de meeste van de rijke families in dit land geld hebben verloren aan Wessanen het afgelopen decennium. Daar was ik me niet zo van bewust.
Dus het duurde even, maar toen men begreep wat we aan het doen waren, werd onze moeite beloond. Sindsdien zijn we een gezond bedrijf gebleven, gericht op de vraag hoe we kunnen bijdragen – niet domineren maar bijdragen.’
