Het door Chris Hall opgerichte Bynder, een clouddienst waarmee bedrijven hun digitale assets beheren, groeide de afgelopen 6 jaar naar een internationaal bedrijf met 350 medewerkers met 7 kantoren in 5 landen.
In zo’n snel veranderend bedrijf is het voor een medewerker niet altijd duidelijk wat je groeipad is, wat tot onzekerheid kan leiden. Ondertussen klimmen veel medewerkers – vaak voor het eerst – op naar een managementrol. Daarbij worden de hard skills van sales of development ineens wat minder belangrijk, en wordt er impliciet verwacht dat je ook soft skills beheerst.
People skills
Om nieuwe managers te helpen startte Bynder drie jaar geleden met een interne training, met de nadruk op people skills. Sollicitatiegesprekken voeren bijvoorbeeld, of voortgangs- en slechtnieuwsgesprekken.
Aanleiding was ook dat vooral die laatste soort gesprekken soms “tenenkrommend” ongemakkelijk waren, zegt Josine Muurling, die bij Bynder medewerkers coacht. “Bedrijven die snel aan het opschalen zijn, hebben soms de neiging om de mens uit het oog te verliezen, daar willen wij voor waken.”
Het weer
Zo gebeurde het een keer dat iemand een medewerker uiteindelijk niet durfde te ontslaan, waarna die medewerker zelfs met een salarisverhoging de deur uit ging. Ook kan het bij slechtnieuwsgesprekken voorkomen dat een manager eerst een kwartier over het weer kletst. Of dat er direct na het slechte nieuws een langdurige uitleg volgt over het ‘waarom’. Muurling: “Dat komt helemaal niet aan, dat rationele. Dat proberen we in de training uit te leggen.”
Bij sollicitatiegesprekken hebben sommige managers de neiging om zelf een uur aan het woord te zijn, met bij het afscheid de opmerking “dat was wel een goed gesprek he”. In de training van Bynder leren ze vooral te luisteren, de juiste vragen te stellen zodat ze een goed beeld krijgen van de sollicitant.
Empathisch
Bynder besloot zelf een training op te zetten met een nadruk op gespreksvaardigheden en een “empathische stijl” van leiderschap. “Veel andere programma’s waren meer op corporates gericht, en vooral niet zo praktisch”, zegt Ruben Vermaak, bij Bynder verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers.
Bynder is een van de cases in de Sprout Groeigids ‘Hard gaan met de beste mensen’. Daarin lees je hoe ambitieuze ondernemers sneller groeien met toptalent.
De Bynder-training begon intern, op het moment dat er weer 9 nieuwe managers waren. Om de training vaker te kunnen doen werden ook medewerkers van Label A, het bedrijf waar Bynder uit voortgekomen is, erbij betrokken. Maar je moet groter denken, zei oprichter Hall, en de training openstellen voor ieder bedrijf dat hier baat bij kan hebben.
Harver
Tot nu toe deden zo’n 40 managers van andere bedrijven mee aan wat inmiddels de Bynder Leadership Academy heet, waaronder ook Recruitee, Fixico en Harver. Bynder organiseert de komende tijd nieuwe leiderschapsprogramma’s met maximaal 10 deelnemers per keer, hoe vaak precies hangt af van de vraag. De training (aanmelden kan hier) duurt 3 dagen, met telkens een week tijd er tussen om de lessen in de praktijk te kunnen brengen.
Vermaak: “Het mes snijdt zo aan twee kanten. Aan de ene kant kunnen we de training vaker aanbieden aan nieuwe leidinggevende medewerkers. En aan de andere kant kunnen deelnemers van verschillende bedrijven van elkaar leren. Het is belangrijk om te zien dat jouw problemen ook bij anderen spelen, om te zien dat het normaal is dat je hiermee zit.”
Stijl
Muurling: “Vaak ontstaat er een bepaalde leiderschapsstijl in een bedrijf. Als je andere leiderschapsstijlen ziet van andere bedrijven, dan kun je daarvan leren. Bynder was in het begin bijvoorbeeld vooral heel positieve cultuur, met veel complimenten, maar minder kritische opmerkingen. Andere bedrijven slaan weer door in het kritische.”
Bij de meest recente sessie deed ook een niet-manager mee. Deze product owner moet met 4 teams tegelijkertijd contact onderhouden, legt Muurling uit. “Op papier is zo iemand geen hiërarchischee manager, maar hij of zij moet wel dagelijks mensen coachen. Zijn manager was zo over de resultaten te spreken, dat nu alle product owners in dat bedrijf de training gaan volgen.”
Aan het begin van elke training vraagt Muurling altijd welke leider de deelnemers het meest inspireert. “Dat zijn allemaal mensgerichte, goed luisterende en empathische voorbeelden. Dat willen ze zelf ook zijn, maar ergens in de waan van de dag vergeten ze dat. Door ons programma leren ze inzien dat ze dat zelf ook willen zijn, maar dat je daar als mensen soms wat moeite voor moet doen.”
