Waarom hebben managers modellen nodig?
‘Denkmodellen zijn uitermate belangrijk voor managers om effectief te kunnen handelen. Managers moeten duizend-en-een problemen kunnen aanpakken, van het uitzetten van een strategische koers tot het beslechten van ruzies tussen medewerkers, en alles er tussen in. Ze moeten innovaties aanjagen, mensen engageren, digitalisering vormgeven, stakeholders managen, organisatorische veranderingen doorvoeren, creativiteit bevorderen, afstemming realiseren, en risicovolle investeringen doen, om maar een greep te doen uit de to-do lijst van de gemiddelde manager. Het is veel, het is complex en het moet snel.
Nieuwe modellen laten je net weer anders kijken, roepen net weer andere vragen op
‘Eigenlijk hebben managers structureel te veel te doen en te weinig tijd, dus ze moeten rap inzicht kunnen ontwikkelen in moeilijke en onoverzichtelijk vraagstukken. ‘Wat is hier aan de hand?’, ‘wat speelt allemaal mee?’, ‘wat zijn mijn opties?’ en ‘hoe kan ik kiezen en effectief handelen?’; dit zijn de vragen die managers zich meerdere malen per dag stellen. Maar als je bij ieder vraagstuk al deze vragen opnieuw moet gaan verkennen en je opnieuw moet gaan doordenken, dan word je gek, dat kunnen we niet aan. We hebben middelen nodig om snel chocola te kunnen maken van situaties. Daarbij helpen managementmodellen. Ze helpen je om complexiteit te ordenen en vormen een soort checklist om te controleren of je overal aan heb gedacht. Het zijn de mentale gereedschappen van een manager.’
Nieuwe tijden, nieuwe modellen
Ron Meyer ontwikkelde 30 modellen rondom strategie, innovatie, organisatie en leiderschap. Ze helpen de manager de veelheid, de snelheid en de complexiteit van het dagelijks werk te verkleinen. De eerste modellen staan online en zullen wekelijks worden aangevuld.
Meyer is in het dagelijks leven Managing Director van het Center for Strategy & Leadership, professor Strategisch Leiderschap bij Tias, Tilburg University en Antwerp Management School.
Waarom nieuwe modellen?
‘Denkmodellen zijn misschien wel efficiënt, maar het worden ook kaders waar je altijd binnen blijft denken. Je gaat alles alleen zien door die ene bril die je hebt. Zoals Maslow lang geleden al zei, “if all you have is a hammer, everything looks like a nail”. Dus is het handig om meerdere stukken gereedschap te hebben; meerdere brillen te kunnen gebruiken. Nieuwe modellen laten je net weer anders kijken, roepen net weer andere vragen op, geven je net weer andere ideeën voor een oplossing. Iedereen weet dat diversiteit belangrijk is in een groep, maar je hebt ook diversiteit nodig in je eigen hoofd, om zelf vraagstukken vanuit verschillende oogpunten te kunnen bekijken.’
Wat ontbreekt er aan de bestaande?
‘Eigenlijk zijn er verbazingwekkend weinig handige en inzichtelijke managementmodellen. Iedereen kent er wel een paar, zoals Porter’s vijfkrachtenmodel, de SWOT en de BCG matrix, maar die zijn allemaal meer dan veertig jaar oud en heel eenzijdig. Vanuit de bedrijfskunde wetenschap komen wel allerlei interessante inzichten en onderzoeksmodellen, maar die worden nauwelijks vertaald in bruikbare managementtools. Vanuit de consultancy komen soms ook managementmodellen, maar die missen vaak een wetenschappelijke basis en vervallen vaak in simpele 2X2 matrixen. Kortom, er is best een tekort aan goede managementmodellen, terwijl je juist een veelheid aan brillen zou willen aanbieden.’
Wanneer ben je ermee begonnen? Om welke reden?
‘Ik heb altijd de brug tussen wetenschap en praktijk willen slaan. Meer dan 25 jaar geleden is dat begonnen met het schrijven van een strategietekstboek Strategy: Process, Content, Context, dat door generaties bedrijfskunde studenten over de hele wereld is gebruikt om over strategisch management te leren. Als je een tekstboek schrijft, wil je studenten niet alleen concepten aanreiken, maar het liefst ook praktische tools. Ik heb toen samen met enkele assistenten alle strategieliteratuur doorgenomen en moeten concluderen dat er een leemte is.
Ik ben op zoek gegaan naar een manier om managers bij het denken te helpen
‘Tegelijkertijd werk ik ook al meer dan 25 jaar als consultant en zie in de praktijk hoe managers vastzitten in bestaande modellen en oude manieren van kijken. Zo ben ik zelf aan de slag gegaan om wetenschappelijke inzichten bruikbaar te maken in de vorm van nieuwe management modellen. Niet om een nieuwe waarheid te verkondigen, maar om het denken te verbreden. Of zoals de ondertitel van mijn modellenreeks heet: insightful tools to kickstart your thinking.’
Hoe stel je ze samen? Op basis van welke criteria?
‘Al mijn managementmodellen komen voort uit het oplossen van praktische managementvragen. Dan loop ik als procesbegeleider mee in een strategietraject, of in een veranderingsproces of in een teambuilding activiteit, en dan merk ik dat men ergens vastzit in het denken. Dan zien ze iets niet, of het vraagstuk is zo complex dat ze door de bomen het bos niet meer zien. Ik ga dan op zoek naar een manier om hen bij het denken te helpen, met een raamwerk of alternatieve invalshoeken. Als daar het begin van een managementmodel uitkomt, dan leg ik dat diverse keren voor aan managers die bij mij een opleiding volgen, om het model in enkele iteraties steeds verder aan te scherpen. Elke keer is weer de vraag ‘klopt dit met de theorie?’, maar ook ‘is het nuttig in de praktijk?’. Zo ontstaat in de loop van enkele maanden, maar meestal enkele jaren, een bijgeschaafd model dat wetenschappelijk en praktisch hout snijdt.
Wat doen de modellen? Hoe kan ik ze toepassen/lezen/hanteren?
‘Ieder model geeft een kader waarmee een manager naar een praktisch vraagstuk kan kijken. Ieder uitgeschreven model begint dan ook met de centrale managementvraag, bijvoorbeeld “wat voor soort uitdagingen kan je verwachten als je grootschalige veranderingen implementeert?”. Het model, in dit geval het Mind the Gap Model, geeft vervolgens een antwoord op de vraag, in eerste instantie door middel van een plaatje. Bij mij is een model altijd een figuur, want ‘a picture is worth a thousand words’. Het plaatje schetst de variabelen en geeft aan hoe die variabelen op elkaar inwerken.
Ik zorg dat mijn modellen snackable zijn, makkelijk leesbaar binnen vijf minuten
‘Vervolgens licht ik kort de variabelen toe en geef ik in vijf korte punten aan wat je aan het model hebt. Alles binnen twee A4’tjes. Niemand leest meer boeken en zelden een heel artikel, dus ik zorg dat mijn modellen snackable zijn, makkelijk leesbaar binnen vijf minuten. Wetenschappelijke collega’s die aan hun publicatielijst moeten werken kunnen het zich niet veroorloven om zulke innovatieve formats te gebruiken, maar daar maak ik me niet meer druk over. Mijn advies aan lezers is om ‘na de snack’ na te praten met een collega over de toepassing van het model op de eigen situatie. Een beetje kauwen op een snack zorgt voor betere vertering en opname.’
Zijn ze universeel toepasbaar? Werken ze in elke sector, profit en non-profit?
‘De meeste managementmodellen zijn universeel toepasbaar omdat ze gaan over leiden, organiseren, sturen, innoveren en beleid bepalen. Ze gaan altijd over ‘general management’ vraagstukken die voor iedereen relevant zijn, nooit over functionele zaken zoals marketing of financiën. Bij sommige modellen gaat het wat explicieter over producten en diensten, en over klanten en concurrenten. Dan moeten mensen uit de non-profit iets meer moeite doen om de vertaalslag te maken naar hun eigen sector, maar de modellen zijn ook voor hen relevant.
‘Waar ik zelf altijd erg alert op ben is of de modellen ook in verschillende buitenlandse culturen bruikbaar zijn, want niet iedereen opereert enkele in die platte, polderende Nederland. Ik erger me soms aan de Amerikaanse literatuur, die nauwelijks rekening houdt met een andere werkelijkheid buiten de VS, dus zelf wil ik niet in die val trappen. Maar ik heb een natuurlijk voordeel, want wij zijn thuis al erg internationaal. Mijn vrouw is Oostenrijkse en zelf ben ik geboren en getogen in Canada, dus een bepaalde gevoeligheid voor toepasbaarheid over landsgrenzen heen is mij niet vreemd. Overigens, alle modellen worden eerst in het Engels geschreven en internationaal gepubliceerd, dus ze hebben al best veel feedback gekregen uit andere landen.’
Wat vind je zelf je beste model?
‘Meestal vind ik de meest recente het leukst omdat die nog helemaal nieuw en uitdagend is. Maar als ik kijk naar het model dat ik het vaakst praktisch toepas en zie dat het mensen echt anders laat denken, dan is het de 11C Synergy Model. Dat is model #8 in de reeks (nog niet gepubliceerd, red). In vrijwel alle grotere organisaties worstelen mensen met vraagstukken van centralisatie en decentralisatie, en komen niet veel verder dan heen en weer slingeren tussen de twee. Maar mensen zitten vast in een frame van centraal-decentraal omdat ze al meer dan honderd jaar denken vanuit een organogram. Het is een prachtig voorbeeld van hoe een tool, de organisatiehark, ons denken vormt. In het 11C Synergy Model wordt een andere bril aangereikt om naar dezelfde vraag van organisatiestructuur te kijken. Hiermee wordt de vraag geframed als gezamenlijk-autonoom en worden naast centralisatie nog vijf andere manieren toegelicht om binnen een organisatie synergie te organiseren. Ik zie iedere keer weer de oogkleppen afvallen, erg inspirerend.’
