Enkele jaren geleden zat Jasper Baggerman tegenover een CEO- helaas vertelt hij niet welke – van een organisatie die de omzet jarenlang zag kelderen. Hij verzuchtte: ‘Waarom zou ik moeten inzetten op innovatie?’ Een tariefverhoging van een half procentje zou meer opleveren dan alle innovaties. Het zette Baggerman, eigenaar van innovatiemanagementbureau Dok5, aan het denken. Zijn organisaties zich eigenlijk wel bewust van de reden waarom ze willen innoveren? Het bleek het begin van een zoektocht naar het proces achter innovatie.
Dit leidde tot de Cycle of Innovation. Want volgens Baggerman is innovatie een beheersbaar proces dat in logische stappen is opgebouwd. De Cycle of Innovation is opgebouwd uit tien stappen.
-
Open up
Innovatie begint met de blik naar buiten. Hoe ziet het ecosysteem waarin je opereert eruit? Ga het gesprek aan met je stakeholders over het speelveld waarin je je bevindt en nodig start-ups uit om hun toekomstvisie te delen.
-
Why?
Iedere organisatie zal van zichzelf zeggen dat blijft innoveren, maar waarom wil je eigenlijk innoveren? Want moet je wel innoveren of is het gewoon een modieuze wens? Het is ook belangrijk om te bedenken of het volledige bedrijf moet innoveren of dat het vernieuwen van een deel van de business afdoende is. En wat zijn de risico’s als je niet innoveert? Loop je potentiële klanten mis of verdwijnt jouw hele business? Bedenk daarnaast wie er verantwoordelijk is voor innovatie: is dat de CEO, de afdelingsmanager of iemand anders?
-
What?
Deze stap gaat er niet zozeer om wat er geïnnoveerd moet worden als wel wat de beoogde innovatie moet opleveren. Volgens Baggerman is het een diepgeworteld misverstand dat innovatie zich niet laat leiden door financiële doelstellingen. Als voorbeeld haalt hij DSM aan dat zich tot doel stelde om 20 procent van de omzet uit innovatie te laten komen. Weet je niet wat nieuwe businessmodellen gaan opleveren. Bepaal je innovatiedoelen dan door het kwantificeren van de hoofdreden die je op de Why-vraag hebt geformuleerd. Primaite innovatiedoelen moeten niet te ambitieus zijn om te voorkomen dat je later niet geloofwaardig bent.
-
How?
In deze stap bepaal je hoe je innovatiedoelen kunt behalen. Vaak leven er binnen een organisatie al ideeën over waar de organisatie heen moet. Het betreft hier vaak deeloplossingen. Het is zaak om deze deeloplossingen in scenario’s uit te werken waarin het geheel wordt gepresenteerd. Dit kan bijvoorbeeld door je in toekomstige klanten te verplaatsen of mee te liften op trends. Het beste scenario – dat vanzelfsprekend genoeg potentie heeft – wordt uiteindelijk je innovatiestrategie.
-
Plan
Nadat de strategie is vastgelegd maak je een eerste schets van een businesscase. Hierin staat waar de toekomstige omzetten en kosten vandaan komen en hoe hoog deze moeten zijn. Vervolgens kijk je op welke punten de huidige organisatie afwijkt van de organisatie die je voor ogen hebt. Zonder een overall masterplan zal verandering uitblijven en blijven resultaten beperkt tot losse successen. Na de businesscase stel je een transformatieplan op waarin alle activiteiten staan die benodigd zijn om van de oude naar de nieuwe situatie te komen. In deze fase gaat het vooral om snelheid, niet om de details.
-
Check
Alle relevante informatie is binnenboord, nu ga je checken of het plan haalbaar is. Test hypotheses of marktontwikkeling, beschikbaarheid van investeringen en de technische haalbaarheid. Je kunt de hypotheek testen middels een Lean Startup of een Google Design Sprint. Betrek wederom je stakeholders: wat vinden zij van het plan? Aan de hand van de feedback kun je het plan verbeteren. Zijn de stakeholders het niet eens met je why. Dan kan het zijn dat het plan flink op de schop moet.
-
Engage
In deze stap deel je de contouren van je plan met alle partijen uit je ecosysteem. Concurrentiegevoelige informatie kun je weglaten. Je deelt het plan met alle aandeelhouder en het seniBaor management en vraagt hoe zij kunnen bijdragen. Vervolgens presenteer je het aan medewerkers. Je legt uit welke toekomst je voor ogen hebt en welke veranderingen dit meebrengt. Daarna ga je de dialoog aan met klanten en leveranciers. Nodig ze uit om te reageren op je plan. Hou er rekening mee dat niet iedereen even enthousiast reageert.
-
Organize
De achtste stap is het beleggen van de verantwoordelijkheden en vaststellen hoe de voortgang wordt beoordeeld. Hier komen ook de manier van aansturen en de beloningsstructuur aan bod. Maak helder onderscheid tussen het maximaliseren van de bestaande business en het laten groeien van nieuwe business. Zorg dat de innovatie op de juiste afstand staat van de bestaande business. In deze stap verdeel je het plan ook onder in deelprojecten. Het is raadzaam om een innovatie board in te stellen.
-
Execute
Bij de een na laatste stap is het eindelijk tijd voor de daadwerkelijke uitvoering van het plan. Baggerman waarschuwt: het opzetten van een innovatiecultuur is een proces van lange adem. De executie is een proces van continu bijschaven en verbeteren. Een groot deel van de uitvoering beslaat dan ook onderzoek. Naar de problemen van de klan, de verdienmodellen en de organisatiecapaciteit. Sturen op KPI’s is onhandig, omdat je open wil blijven staan voor nieuwe zijpaden. Daarom is het nuttiger om Objectives and Key Results (OKR’s) op te stellen. Het is cruciaal om gedurende de uitvoering de hele organisatie op de hoogte te houden.
-
Monitor
De laatste stap is het evalueren van je innovatie-inspanningen effect hebben. Innovatietrajecten starten vaak met een niet scherp omlijnd idee. Naarmate de innovatie vordert krijg je steeds meer inzichten in de kosten en baten. Nadat de business case is opgesteld kun je beginnen met innovation accounting. De lessen die gedurende het innovatietraject worden geleerd kunnen gebruikt worden om steeds beter inzicht te krijgen in de cijfers. Daarnaast kun je door het toekennen van zekerheidspercentages (beloofde) opbrengsten van verschillende innovaties onderling vergelijken.
In zijn boek Grip op innovatie geef Baggerman niet alleen een veel gedetailleerder beeld van de Cycle of Innovation, hij koppelt deze ook aan best practices van Nederlandse bedrijven als ASML, KLM, DSM, KPN en Philips.
