Twee jaar geleden noemde Valerie Frissen, hoogleraar Digitale technologie en sociale verandering in Leiden, de situatie nog ‘bar en boos’. Veel Nederlandse bestuurders, zo bleek uit onderzoek dat ze deed onder een kleine 200 bedrijven en semi-overheidinstanties, hadden weinig digitale kennis. Om van de commissarissen nog maar niet te spreken. Nog pijnlijker: zelf dachten ze dat ze behoorlijk op de hoogte waren. ‘Ze gebruikten echt wel een iPad om hun stukken op te lezen’, zegt Frissen, zelf ook toezichthouder. ‘Maar de diepere kennis ontbrak.’
Die diepere kennis gaat over de gevolgen die de digitale revolutie voor bedrijven kan hebben. Dat gaat een stuk verder dan zorgen dat het ICT-systeem en de beveiliging op orde is. Frissen: ‘Digitalisering zorgt behalve voor problemen als datalekken ook voor enorme kansen. Maar dan moet je het als bestuur wel iedere dag op de agenda hebben staan. Het moet onderdeel zijn van je strategie.’ Of zoals Lotte de Bruijn, directeur van Nederland ICT, het bij de presentatie van de studie omschreef: ‘De D moet geborgd zijn.’
Wakker geschud
Je zou denken dat de coronapandemie bestuurders wakker heeft geschud. Net als de wet bescherming persoonsgegevens AVG en het nieuws over grote cyberaanvallen, zoals die op de Universiteit van Maastricht en de systemen van de Amerikaanse Colonial Pipeline. Of de onthulling dat criminelen webwinkel Bol.com digitaal 750.000 euro wisten te ontfutselen. Valerie Frissen hoopt het. Hoe het op dit moment met de digitale kennis in de Nederlandse bestuurskamers gesteld is, wordt opnieuw onderzocht. Ze is bij die studie betrokken, maar kan er nog niet veel over zeggen.
Corona heeft de digitalisering alleen maar versneld. Vraag is nu of we de goede dingen overeind houden.
‘De uitkomsten komen pas volgend jaar naar buiten. Maar ik neem toch aan dat het wel iets is verbeterd’, zegt Frissen. ‘De wereld heeft niet stilgestaan. Corona heeft de digitalisering alleen maar versneld. We zitten wat dat betreft middenin een groot sociaal experiment. Vraag is nu of we de goede dingen na de pandemie overeind houden. Niet alleen in het bedrijfsleven, ook in het onderwijs en de zorg. Dat zijn toch mammoettankers die je niet zomaar op een andere koers krijgt.’
Digitale strategie
Een digitale strategie is essentieel voor bedrijven die willen excelleren. Ondernemingen met een bestuur dat digital savvy is (letterlijk vertaald digitaal gewiekst, red.) doen het stukken beter dan de concurrentie. Dat blijkt uit een studie onder meer dan 3.000 Amerikaanse bedrijven. Volgens onderzoekers van de MIT School of Management’s Center for Information Systems Research (CISR) werken digitaal slimme bedrijven efficiënter. Bovendien spelen ze beter in op de wensen van de klant, groeit hun omzet bijna 50 procent harder en zijn ze meer waard op de beurs.
Het CISR vindt dat sprake is van digital savviness wanneer de complete top van het bedrijf ervan doordrongen is dat nieuwe technologieën de komende tien jaar bepalend zullen zijn voor hun succes. Juist het feit dat niet één bestuurder, maar het hele top zich ervoor verantwoordelijk voelt om op de nieuwe mogelijkheden in te spelen, is volgens de Amerikaanse onderzoekers van belang. Instemmend citeren ze Jean-Pascal Tricoire, de topman van Schneider Electric: ‘Het laatste wat je wil is dat dit op de schouders van één bestuurder wordt neergelegd’.
Eenlingen
Toch is dat wat in veel Nederlandse bedrijven gebeurt. Raden van bestuur worden steeds vaker uitgebreid met een CIO (Chief Information Officer), een CTO (Chief Technical Officer) of een CDO (Chief Digital Officer). ‘Het levert lang niet altijd het gewenste resultaat op’, constateert Jelle Lössbroek, postdoctoraal onderzoeker aan de Universiteit Utrecht. ‘Het gaat zelfs verrassend vaak fout’. Volgens Lössbroek, die betrokken is bij een gezamenlijk onderzoek van een aantal universiteiten naar de digitale veranderingen in Nederland, komt dat doordat deze ‘techneuten’ maar al te vaak op een eiland komen te zitten.
Als je als bedrijf niet oppast loopt je digitale expertise zo weer de deur uit
‘Als het mis gaat zit hem dat meestal niet alleen in de CIO of die CTO’, zegt hij. ‘Het werkt van twee kanten. Aan de ene kant heb je de organisatie die denkt dat het allemaal wel goed komt omdat ze zo iemand aan boord hebben. Aan de andere kant zie je dat dat technisch slimme clubje rondom zo’n man of vrouw heen soms tè weinig stappen zet om te connecten met de rest van het bedrijf.’
Als de frustratie vervolgens te groot wordt, vertrekt de digitale man of vrouw weer. Lössbroek: ‘Als je als bedrijf niet oppast, loopt je digitale expertise zo weer de deur uit. De vraag naar dit soort technologisch vaardige mensen is groter dan het aanbod. Je moet er serieus rekening mee houden dat er door externen aan ze wordt getrokken.’
Rol van de CFO
In veel andere bedrijven doet de CFO de digitalisering er een beetje bij. Hier liggen kansen, denkt Frissen. Die CFO zou samen met de CEO het voortouw kunnen nemen. ‘De financiële man of vrouw zou de spil in het web kunnen zijn. Let wel, het moet een gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn binnen de board. Maar de CFO kan de digitalisering op het hoogste niveau agenderen. Die weet ook hoe de geldstromen lopen. Nu is die functie wat mij betreft te veel gericht op risicomanagement.’
Klinkt interessant, maar juist de CFO blijkt volgens het Amerikaanse onderzoek allerminst digitaal slim. Van de onderzochte raden van bestuur kreeg maar een kwart het predikaat digitally savvy. Eén op de vier CEO’s kreeg dat goedkeurende stempel ook, bij de CFO’s was dat slechts één op de acht.
Wie denkt dat de vlag uit kon bij de rest van de board komt bedrogen uit. Slechts 47 procent van CTO’s werd voldoende digitaal vaardig bevonden. Bij de CIO’s was dat 45 procent. Die matige score komt, denken de onderzoekers, doordat de laatste twee meer gericht zijn op de IT-infrastructuur en de back-office-werkzaamheden. En niet op de strategische zoektocht naar meer toegevoegde waarde dankzij digitale technologie.
Technostress
Geen wonder dat veel managers het zwaar hebben tijdens deze coronapandemie. ‘De meesten moesten vorig jaar ineens razendsnel schakelen, terwijl ze technologisch een kennisachterstand hadden’, zegt Jelle Lössbroek. ‘Maar zelfs de bestuurders die digitaal wel helemaal up to date zijn, krijgen soms last van technostress. Ze moeten de boel zien te organiseren. Intussen krijgen ze via allerlei systemen constant meldingen binnen. Ze hebben vaak het idee dat ze 24 uur per dag beschikbaar moeten zijn’.
Waar het om gaat is dat bestuurders de hypes van de echt belangrijke zaken moeten kunnen onderscheiden
Waar de achterstand in de boardrooms precies zit? Volgens Frissen zit die niet zozeer in een gebrek aan kennis over bijvoorbeeld de cloud, cybersecurity of blockchain. ‘Waar het om gaat is dat bestuurders de hypes van de ècht belangrijke zaken kunnen onderscheiden. Twee jaar terug had iedereen het ineens over blockchain. Dat bleek toch minder veelbelovend als werd voorgespiegeld. Wat mij betreft is de trend van de grootschalige data-verzameling veel belangrijker. Dat kan bedrijven heel veel gaan opleveren. Maar het brengt ook veel strategische vragen met zich mee.’
Lössbroek voegt daaraan toe dat het ook erg verschilt per bedrijfstak. Managers in de zorg blijken in ieder geval meer last te hebben van technostress dan in andere sectoren. Misschien wel verklaarbaar als je bedenkt dat veel formulieren er nog altijd worden gefaxt. In het Amerikaanse onderzoek scoren juist bestuurders in de financiēle wereld slecht qua digitale kennis. Maar 12 procent van de top in de bank- en verzekeringssector werd digitaal slim bevonden, een stuk minder dan hun collega’s in de telecom- en mediawereld.
- Bekijk hoe het nu gesteld is met de digitale kennis in de board. Wees eerlijk in die gesprekken. Maak één bestuurder verantwoordelijk voor het bijspijkeren van de leden van het team die dat nodig hebben (bijvoorbeeld de CIO of de CHRO, de Chief Human Resources Officer)
- Begin met het vergroten van de digitale kennis van de belangrijkste bestuursleden. Als de CEO bijscholing nodig heeft, begin dan daar. Je kunt dit bijvoorbeeld aanpakken, zeggen de onderzoekers van MIT, door samenwerkingsprojecten op te starten met bedrijven waar de technologische kennis wèl up to date is. Denk aan startups en accelerators.
- Maak de kring groter. Zodra het bestuur digitaal slim is moeten de managementlagen eronder bijgespijkerd worden. Laat deze leidinggevenden eens rondkijken bij andere bedrijven. Zodat ze zien en ervaren hoe er daar wordt gedacht en gewerkt.
- Kijk vervolgens eens kritisch naar de investeringen die op stapel staan en naar de offertes die je als bedrijf hebt uitgebracht. Grote kans dat je daar als topteam nu anders tegenaan kijkt.
Anders leidinggeven
Een ding staat vast: bestuurders die digitaal vaardig zijn geven ook anders leiding. Volgens de Amerikaanse onderzoekers laten digitaal slimme teams het model van command and control achter zich. Ze kiezen voor een lossere stijl, waarin ze meer coachen en communiceren. Ze durven dat omdat ze niet meer afgaan op hun instinct of ervaring (iets wat in het verleden voor hen werkte), maar op data. Ze gebruiken data om ideeën te ontwikkelen en die vervolgens te testen in de praktijk. Op die manier komen ze er snel achter wat werkt en voor het bedrijf financieel voordeel oplevert.
Hoogleraar Frissen wijst erop dat deze ontwikkeling aansluit bij de roep om meer diversiteit in de boardroom. ‘De dataficering staat bij de meeste bedrijven nu echt op de agenda. Er is inmiddels ook oog voor de uitwassen ervan en de ethische vragen die het met zich meebrengt. Want hoe blij moeten we zijn met het feit dat universiteiten toezicht houden op studenten met twee camera’s als ze een examen aan het maken zijn? Of dat bedrijven controleren hoeveel tijd hun werknemers achter de computer doorbrengen?’
Zij pleit voor bestuurders en commissarissen die hiervoor de goede antennes meebrengen. ‘We hebben nu vaak nog te maken met leiders die zeggen dat het in deze coronatijd niet anders kan. Dat het een soort last resource is. Maar ik denk dat een jongere commissaris bijvoorbeeld meer oog heeft voor de maatschappelijke discussie op dit gebied. Wat dat betreft vind ik dat bedrijven meer risico moeten durven nemen. Bestuurlijke ervaring wordt nog altijd heel belangrijk gevonden, terwijl zo’n jongere digitaal veel meer meebrengt.’
