Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bol.com

Goudhaantje Margeret Versteden legt haar functie als chief marketing officer bij Bol.com neer. Per maart 2018 wordt zij opgevolgd door Boukje Taphoorn (42), die nu nog bij Google werkt. Wie is de nieuwe CMO van Bol.com? Een profiel.

Management

In het nieuws: Boukje Taphoorn (CMO Bol.com)

Goudhaantje Margeret Versteden legt haar functie als chief marketing officer bij Bol.com neer. Per maart 2018 wordt zij opgevolgd door...

author Romy Donk

clock 1,5 min

Joris Scheepens, manager Retail & Data bij bol.com, zag in Platform Revolution alle theorie van de platformstrategie – ingevoerd bij de webwinkel in 2012 – nog eens helder uitgelegd. Wat is het boek dat u zakelijk het meest geïnspireerd heeft? ‘Een boek dat pas een jaar geleden uitkwam: Platform Revolution van Geoffrey Parker, Marshall van Alstyne en Sangeet Chudary. Het laat zien wat de meerwaarde is van het netwerkmodel – andere webwinkels toelaten op je platform – boven traditionele businessmodellen.’ Jullie zijn daar als bol.com al in 2012 mee begonnen. Hoe werd daar toen op gereageerd? ‘Mensen reageerden in eerste instantie verbaasd: je winkel openstellen voor andere winkeliers was alsof je de concurrentie in het zadel hielp. Maar we wilden de grootste zijn en onze klanten zoveel mogelijk tegemoetkomen aan hun behoeften. In het traditionele businessmodel moet je alles zelf doen, hier laat je mensen voor je werken en pak je een deel van de omzet. Inmiddels bieden ruim 17.000 ondernemers uit Nederland en België hun waren aan via onze winkel.’ Wat is de belangrijkste les die u uit het boek leerde? ‘Juist omdat wij als platform bepaalde bedrijfsmiddelen niet in bezit hebben maar daar partners voor zoeken, kunnen we sneller groeien dan traditionele bedrijven. Maar dat kan alleen als je voldoende waarde creëert voor de klanten en voor de aanbieders die van jouw netwerk gebruik maken. En dat draait om het vermogen om een ‘happy match’ te creëren stand te brengen tussen klanten en aanbieders.’ Hoe bewerkstelligen jullie dat als bol.com? ‘We moeten er allereerst voor zorgen dat de kwaliteit van ons winkelplatform optimaal is. Daarbij is het belangrijk dat we de klanten het allerbeste bieden, iets waar mijn afdeling Retail en Data zich mee bezighoudt. De valkuil van deze strategie is namelijk dat alle externe verkopers alle producten op het platform kunnen zetten. Daar zitten nog weleens dubbele producten bij.’ ‘Om dan de klant zo goed mogelijk te bedienen bij het maken van de juiste keus, werken we met big-datatechnieken. Op basis van onder andere prijs, kwaliteit, de kwaliteit van de verkoper en levertijd bepalen we welk artikel een prominente plek heeft in de winkel, waardoor het opvalt bij klanten en meer verkoopt.’ In welke situatie zou u webwinkels het aanraden om over te gaan op een platformstrategie? ‘Wie snel wil groeien, zijn klant zo goed mogelijk wil bedienen maar niet alles zelf wil doen, doet er goed aan om dit boek te lezen en te onderzoeken of de platformstrategie iets voor zijn onderneming is. Tegelijkertijd kun je je afvragen of je zelf voldoende schaal kunt bereiken om alles in goede banen uit te voeren.’ ‘Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat je je als kleinere webwinkel aansluit bij een platform. Dat kan bijvoorbeeld als je zelf nog maar net begonnen bent. Je lift op die manier mee op de marketing en bezoekersaantallen van een grotere partij, terwijl jij je op de verkoop van je artikelen richt.’

Management

Joris Scheepens (bol.com): ‘Concurrent toelaten op platform biedt meerwaarde’

Welke boeken inspireren zakelijk Nederland? Joris Scheepens, manager Retail & Data bij bol.com, zag in Platform Revolution alle theorie van...

author Loeka Oostra

clock 2 min

En verder: Polaroid weer in de picture; Googletaks een stukje dichterbij en Nieuwe CEO voor bol.com.

Nieuws Management & Leiderschap

IG Metall roept op tot massaprotest – Nederlands Pluriomics fuseert met Duitse concurrent

En verder: Polaroid weer in de picture; Googletaks een stukje dichterbij en Nieuwe CEO voor bol.com.

author Job Nijsen

clock 3 min

Hij begon bij bol.com toen het nog een kleine speler was en nam 14 jaar lang alle beslissingen op het gebied van marketing. Nu Michel Schaeffer (49) twee jaar weg is, maakt hij de balans op. ‘Het was een absolute achtbaan.’ Loeka Oostra Hij had nog nooit iets besteld bij bol.com Zijn eerste bestelling (‘Ik denk dat het een CD was’) deed Michel Schaeffer (49), tot twee jaar geleden marketingdirecteur van de webwinkel, vlak voordat hij bij het bedrijf kwam te werken. ‘Ik werd gekoppeld door een werving- en selectiebureau, en het leek me een leuk bedrijf. Maar ik had nog nooit iets bij ze besteld, dus dat leek me wel een vereiste voordat ik begon.’ Zijn grootste verwondering? ‘Dat het pakketje überhaupt aankwam na drie dagen. Dat had ik nog nooit meegemaakt.’ Het waren goede verhalen voor feesten en partijen, zijn 14 jaar bij bol.com als marketingdirecteur. Maar had hij ooit nagedacht over het schrijven van een boek? ‘Ik realiseerde me wel dat het heel bijzonder was, maar ik had nooit de ambitie om een boek te schrijven.’ Hij deed het toch, het resultaat verschijnt morgen. In Het geheim van bol.com beschrijft Schaeffer de eerste stappen van het bedrijf, de overnames, de spanningen over koers en vooral: de groei. Dat het bedrijf groeit als kool, mag duidelijk zijn. ‘In 2003 sloten we ons als directie op in een vergaderzaal en besloten we ter plekke dat 250 miljoen omzet in 2015 een mooi ambitieus doel was. We staarden naar het papier en vroegen ons af of dat niet een veel te hoog doel was.’ Uiteindelijk werd het doel bereikt in 2009, inmiddels heeft het bedrijf zelfs als eerste online retailer de magische grens van 1 miljard euro omzet overschreden. ‘We wilden altijd de beste winkel zijn.’ Miljoenen Het avontuur begint voor Schaeffer net nadat bol.com is opgericht, uit frustratie van het Duitse uitgever Bertelsmann als Jeff Bezos van Amazon zijn aanbod om samen te werken brutaal van de hand wijst. ‘Toen Bezos niet met Bertelsmann wilde samenwerken, is het concern zelf maar gaan doen voor de Europese markt.’ Het was 2000, het tijdperk van de internetbubbel en geld was ruimschoots voorhanden. ‘Groei was alles wat telde, veel dingen waren inefficiënt. Mijn voorgangster vroeg me in de laatste drie maanden van ons jaar nog een miljoenenbedrag uit te geven. Alles was gericht op snelle groei.’ Het was een schok voor Schaeffer, zelf afkomstig van AkzoNobel en marketingadviesbureau VODW. ‘Ik was naar bol.com overgestapt omdat ik iets wilde doen met internet.’ Schaeffer kwam terecht in een van de eerste internetbedrijven die ook op tv en radio adverteerden. ‘Dan belden we naar de Free Record Shop en vroegen we of ze CD’s ook thuis wilden bezorgen. Die medewerkers antwoordden altijd geïrriteerd dat ze daar niet aan gingen beginnen, en daar maakten we een reclame van.’ Geheim Het is volgens Schaeffer een van de geheimen van bol.com. ‘In een tijd dat spullen bestellen via internet een noviteit was en het twee minuten duurde voordat je browser überhaupt gestart was, boden wij een scala aan producten die binnen een paar muisklikken thuis bezorgd werden. We waren de menigte voor en bleven onszelf ambitieuze doelen stellen.’ Een andere streep die de webwinkel voor had was de constante vernieuwing die ze van zichzelf vroegen. ‘We wilden de allerbeste winkel worden en reageerden heel snel op ontwikkelingen in de markt.’ De illegale markt en de opkomende digitalisering van films en muziek zorgde voor een onderzoek naar een systeem waarin verhuurmodellen en streaming centraal zou staan. ‘Zoiets als Spotify nu is, maar we kregen het in die tijd niet recht gerekend. We wilden veranderen toen het nog kon.’ Ook het toelaten van andere verkopers in de digitale winkel bleek een schot in de roos. Schaeffer herinnert zich dat hier flink overlegd is. ‘Het was een vrij grote strategiewijziging, maar als we de beste winkel wilden zijn, dan moest het assortiment compleet zijn en moesten we de beste prijs kunnen bieden.’ Concurrenten in de winkel klinkt misschien als het graven van je eigen graf, maar pakte voor de webwinkel goed uit: ‘40 procent van wat bol.com verkoopt wordt inmiddels door externe partijen geleverd.’ Games Een andere reden dat de winkel zo groot is geworden, is volgens Schaeffer de blik die ze hadden op wat er moest in plaats van wat er mogelijk was. ‘Veel bedrijven doen dingen binnen de gebaande paden, omdat ze weten dat dat kan. Ze kijken niet naar wat er nodig is.’ Als voorbeeld noemt hij de introductie van de games-afdeling bij bol.com. ‘We verkochten veel boeken en cd’s, maar wilden ook games gaan verkopen. Alle handelaren die ik sprak keken me glazig aan of lachten me uit als ik vertelde dat ik het grootste assortiment van Nederland wilde. Sommigen raakten zelfs geïrriteerd: ik snapte er niets van en ik kon me maar beter op de tien best verkopende games richtten.’ Hij herinnert zich het telefoontje van een van de handelaren nog goed toen ze toch besloten het assortiment zo breed mogelijk in te steken. ‘Hij belde me in paniek op, waarom er ineens zoveel onbekende spellen werden besteld.’ Breien 2.0 stond drie uur nadat de website gelanceerd was bovenaan, een software waarmee mensen konden leren breien. ‘De hele dynamiek van de markt werd in stand gehouden door een aantal mensen die elkaar na-aapten. Wij bewezen binnen enkele uren dat die hypothese onzin was.’ Software Het is niet alleen maar hosanna wat Schaeffer predikt in zijn boek: ook bij bol.com zijn de nodige fouten gemaakt. ‘We hebben geprobeerd de markt voor mobiele telefonie open te breken. In 2008 wilden we een markt waarbij consumenten een toestel konden kiezen, en vervolgens een abonnement dat bij ze paste. Toentertijd werd dat veelal verkocht in voorgekookte pakketten.’ Het bleek veel te moeilijk voor consumenten om dat zelf te beslissen. ‘En dus kozen ze toch weer een pakket. Bovendien was het heel duur, doordat telecommaatschappijen alleen die bundels zo goedkoop aan konden bieden.’ Binnen een jaar stopte de webwinkel met de verkoop van telefoonabonnementen. Ook de ontwikkeling van de winkelsoftware liep in diezelfde periode een flinke vertraging op. ‘Een paar weken voordat we live wilden, bleek het nog maanden werk om alles goed te regelen.’ Met een flinke vertraging werd het systeem uiteindelijk gelanceerd, wat de webwinkel een belangrijke les opleverde. ‘We hadden veel sneller kunnen werken als de specialisatie in kleine teams was opgesplitst. Doordat je elkaar rechtstreeks kunt aanspreken, kun je veel beter keuzes maken.’ Ook daar was bol.com dus vroeg bij, lacht Schaeffer. ‘Tegenwoordig heet dat agile werken, bij ons ontstond het uit noodzaak.’ Vriendenclub Het boek wekt af en toe de indruk van een bedrijf dat nogal een bij elkaar geraapt zooitje is. CEO Daniel Ropers wordt op een kerstborrel gevraagd om een plan te schrijven als consultant bij McKinsey, maar kan zijn kindje niet loslaten en neemt ontslag om CEO te kunnen worden. De accountant van PricewaterhouseCoopers die Ropers een aantal jaar later het vuur aan de schenen legt over een gammele boekhouding, wordt uitgenodigd om het zelf te komen doen en wordt benoemd tot boekhouder. Schaeffer noemt het liever een onwaarschijnlijke combinatie van toevallige karakters en gebeurtenissen. ‘Maar toch waren ze stuk voor stuk onmisbaar. We waren in dat opzicht echt een start-up. Vraag je nu wie er voor bol.com wil werken, dan gaan alle handen de lucht in. Maar als je klein bent, dan heb je het personeel niet altijd voor het kiezen.’ Het leerde hem een belangrijke les: zaken doen hoeft niet altijd formeel te zijn. ‘Je hoeft niet in een pak om een serieuze opmerking te kunnen maken. Bol.com voelde als een vriendenclub, met wie het een heel stuk leuker was om te werken dan een formeel stel mensen.’ Vanaf de eerste dag was er op de vrijdagmiddagborrel gratis bier en er was altijd een gezellige sfeer. ‘Maar de keerzijde was ook dat iedereen de schouders eronder zette wanneer nodig. Het was een absolute achtbaan.’ Investeringen Maar na 14 jaar leek die achtbaan langzaam tot stilstand te komen. ‘Ik had zo ontzettend veel nieuwe dingen gedaan, dat het nooit in me opkwam om iets anders te gaan doen. Maar langzaam begon ik me af te vragen of de volgende 15 jaar net zo leuk zouden worden als die 14 daarvoor. Bovendien was ik als marketingdirecteur met 200 mensen op m’n afdeling meer aan het besturen dan aan het ondernemen.’ En dus besloot hij te stoppen. Tegenwoordig is Schaeffer Commissaris bij onder andere Q-park en opticien Hans Anders. Ook zit hij vaak om de tafel namens investeringsmaatschappijen om zowel jonge bedrijven als gevestigde namen te helpen. ‘Die afwisseling maakt het leuk. De ene keer gaat het over een miljardeninvestering, de volgende keer ligt de vraag op tafel of er duizend euro uitgegeven moet worden aan marketing.’ Alle geleerde lessen bij bol.com legt hij de jonge internetbedrijven aan de schenen. ‘Zorg dat je niet tevreden bent met de status quo. Ook al ben je nog zo succesvol, het is belangrijk om ontevreden en nieuwsgierig te zijn.’ Niet dat hij zichzelf ziet als een soort guru op het gebied hoor. ‘Bol.com was vast ook wel groot geworden zonder mij. Haal je een iemand uit het team dat we hadden, dan blijft het succes overeind.’ Zijn ze er uiteindelijk in geslaagd om de beste winkel voor iedereen te worden? ‘Nee, en dat zal ook nooit helemaal lukken,’ zegt Schaeffer vastberaden. Het moet een ongrijpbaar doel blijven. Door meer in te zetten op data en personalisatie, verwacht hij dat bol.com de komende jaren toch een aardige stap in de goede richting gaat zetten. ‘Met algoritmes kun je het voor elkaar te krijgen om voor iedereen de beste te zijn, zonder dat je voor iedereen alles bent.’

Management

Marketingdirecteur Michel Schaeffer vertelt: zo werd bol.com groot

Hij begon bij bol.com toen het nog een kleine speler was en nam 14 jaar lang alle beslissingen op het...

author Loeka Oostra

clock 6,5 min

Een nieuwe, grootscheepse aanval met ransomware, een virus dat computersystemen gijzelt zodat de makers losgeld kunnen eisen, heeft dinsdag wereldwijdbedrijven en instellingen getroffen. In Nederland behoren APM terminals in de Rotterdamse haven, farmaciebedrijf MSD en de Nederlandse tak van Raab Karcher, een leverancier van bouwmaterialen, geraakt door de cyberaanval.Verder lijkt de aanval vooral in Oekraïne veel slachtoffers te maken. Onder meer de stralingsmeters bij Tsjernobyl werden platgelegd. Lees hier het bericht dat op MT.nl verscheen naar aanleiding van de vorige cyberaanval: Wat te doen tegen een cyberaanval.

Nieuws Management & Leiderschap

Nieuwe wereldwijde hackaanval, miljardenboete voor Google

En verder: KLM claimt schade meivakantie bij Schiphol; FiFa publiceert geheim rapport naar corruptie en in bikini voor een stage...

author Laura Walburg

clock 3 min

Ropers noemt in een persbericht het verlaten van bol.com een van de moeilijkste besluiten uit zijn leven. Hij start per 1 oktober als CEO bij Springer Nature, een wereldwijd leidende wetenschappelijke, educatieve en zakelijke uitgeversgroep.   Nooit een goed moment Over het moment van zijn vertrek zegt hij: 'Ik denk dat er nooit een goed moment zal zijn om bol.com te verlaten. Het is namelijk nooit af zolang er oneindig veel mogelijkheden blijven om het leven van onze miljoenen klanten makkelijker te maken en im de vele andere winkeliers en partners te ondersteunen succesvol te profiteren van de potentie van e-commerce.' Gisteren publiceerde MT dit portret van de vertrekkend CEO omdat het bedrijf een rechtszaak verloor rondom de verdeling van het dividend van het CB. Vertrouwen in de toekomst De nieuwe topman Huub Vermeulen was de laatste 16 jaar was al nauw betrokken bij het bedrijf en als directielid verantwoordelijk voor ‘Operations & Fulfilment’. Over het vertrek van Ropers zegt hij: 'Het zal uiteraard wennen zijn om deze reis na 19 jaar zonder Daniel voort te zetten en we gaan hem dan ook zeker missen. We zijn Daniel dankbaar voor alles wat hij heeft betekend voor bol.com. Maar ik kijk met het volste vertrouwen naar de toekomst; we hebben nog talloze kansen en ambities en een enthousiast team dat iedere dag het verschil maakt.'

Management

Daniel Ropers weg bij bol.com

Daniel Ropers vertrekt na 19 jaar bij bol.com om CEO te worden bij Springer Nature. Zijn opvolger is de huidige...

author Laura Walburg

clock 1 min

Daniel Ropers werd geboren in 1972 in het Duitse stadje Freiburg am Breisgau. Zijn ouders waren allebei wetenschappers. Zijn vader hoogleraar in de genetica, zijn moeder onderzoeker medische sociologie. Als kind kreeg hij een hoge mate van zelfstandigheid. Zo mocht hij als 11-jarige alleen op vakantie met vriendjes, wandelen in het Zwarte Woud. Van dat soort ervaringen heeft hij geleerd om niet bang te zijn voor het onbekende of het onverwachte omdat je in de praktijk altijd wel een manier vindt om ermee om te gaan, zo zegt hij in een interview met Intermediair.  Economie Op zijn vijftiende weet Ropers dat hij Geneeskunde wil gaan studeren om zo in de voetsporen van zijn ouders te treden. Hij houdt het twee jaar vol. Dan verhuist hij van Utrecht naar Rotterdam, waar hij economie gaat studeren. Na zijn studie gaat hij aan de slag als strategy consultant bij McKinsey. Zijn eerste grote klus kwam toevallig tot stand. Bij de kerstborrel van McKinsey raakt hij in gesprek met een consultant die bij de grote Duitse uitgever en retailer Bertelsmann een klus ging doen. Ze zochten nog een goedkope kracht die Nederlands sprak. Online winkelkanaal In 1998 schrijft hij het plan voor een online winkelkanaal, Bertelsmann online, ofwel Bol.com. Een jaar later, in 1999 neemt hij een sabbatical bij McKinsey om fulltime aan de slag te gaan bij Bol als financieel en business development directeur. Het ging niet direct van een leien dakje. Zijn stijl als consultant, overal een mening over hebben, viel niet goed bij zijn andere directeuren. Hij had er het zo slecht naar zijn zin dat hij erover dacht om te stoppen. Zijn vrouw heeft hem er toen van overtuigd te blijven en een tandje bij te zetten. Een jaar later, in 1999 wordt hij algemeen directeur. Hij zal het al die jaren blijven. Het bedrijf wordt drie keer verkocht, eerst aan Duitse investeerders, dan in 2008 aan twee Nederlandse private-equitypartijen en in 2012 aan Ahold. Voor het geld hoeft hij het niet meer te doen, in 2012 verkoopt hij zijn aandelen en deelt mee in de overnamesom van 350 miljoen euro. Digitale revolutie Wat hem dan nog drijft? Het gevoel betrokken te zijn bij een digitale revolutie. 'Online winkelen is sinds de opkomst van de massamedia de grootste verandering in ons leven. En we staan nog aan het begin, hoe cool is dat?', zo zegt hij in een interview met het NRC.  Winstuitkering Bol.com is onder leiding van Ropers in elk geval uitgegroeid tot de grootste boekverkoper van Nederland - en nog heel veel meer. Maar het is die boekverkoop waar het conflict over gaat. Bol is verantwoordelijk voor een kwart van de boekverkoop in Nederland, maar wordt daar niet evenredig voor beloond. Het zijn vooral de kleine boekhandelaren die profiteren van het dividend dat wordt uitgekeerd door CB (het voormalig Centraal Boekhuis). Bol.com daagde begin juni het bestuur van de Koninklijke Boekverkopersbond KBb voor de rechter, zo meldt het Financieel Dagblad. Het bedrijf wilde zo voor elkaar krijgen dat de organisatie het voorstel over de winstuitkering niet in stemming zou brengen op de jaarvergadering. Bol.com is een van de leden van de KBb. Ropers wilde meer tijd om tot een andere verdeelsleutel te komen, ze waren naar eigen zeggen te laat geïnformeerd. De rechter wees het verzoek echter af, daarom mocht over het voorstel worden gestemd, en op de jaarvergadering van 12 juni werd met het voorstel ingestemd.

Management

In het nieuws: Daniel Ropers van Bol.com

Bol.com ving bot bij de rechter om kwestie rond de verdeelsleutel van een superdividend van distributiebedrijf CB, voorheen Centraal Boekhuis....

author Laura Walburg

clock 2,5 min

Nieuws Management & Leiderschap

Bol.com bewust verliesgevend; Canadese patat koopt Tilburgse kroket

Plus: Curator Perry daagt vier banken voor rechter boer stemt in met minder koeien en fors meer octrooiaanvragen.

author Ewald Smits

clock 5,5 min