Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Ahold delhaize

Geen winstbelasting Amazon

Nieuws Management & Leiderschap

Belastingclaim van honderden miljoenen voor Ahold Delhaize – Amazon wil verspilling tegengaan

En verder: Shell wil vertrekken uit Nigeria, IT-beveiligingsbedrijven: ‘ransomware gaat richting nationale crisis, overheid moet meer doen’ en ruzie tussen...

author Hedwig Zwanikken

clock 3,5 min

Hij begon bij bol.com toen het nog een kleine speler was en nam 14 jaar lang alle beslissingen op het gebied van marketing. Nu Michel Schaeffer (49) twee jaar weg is, maakt hij de balans op. ‘Het was een absolute achtbaan.’ Loeka Oostra Hij had nog nooit iets besteld bij bol.com Zijn eerste bestelling (‘Ik denk dat het een CD was’) deed Michel Schaeffer (49), tot twee jaar geleden marketingdirecteur van de webwinkel, vlak voordat hij bij het bedrijf kwam te werken. ‘Ik werd gekoppeld door een werving- en selectiebureau, en het leek me een leuk bedrijf. Maar ik had nog nooit iets bij ze besteld, dus dat leek me wel een vereiste voordat ik begon.’ Zijn grootste verwondering? ‘Dat het pakketje überhaupt aankwam na drie dagen. Dat had ik nog nooit meegemaakt.’ Het waren goede verhalen voor feesten en partijen, zijn 14 jaar bij bol.com als marketingdirecteur. Maar had hij ooit nagedacht over het schrijven van een boek? ‘Ik realiseerde me wel dat het heel bijzonder was, maar ik had nooit de ambitie om een boek te schrijven.’ Hij deed het toch, het resultaat verschijnt morgen. In Het geheim van bol.com beschrijft Schaeffer de eerste stappen van het bedrijf, de overnames, de spanningen over koers en vooral: de groei. Dat het bedrijf groeit als kool, mag duidelijk zijn. ‘In 2003 sloten we ons als directie op in een vergaderzaal en besloten we ter plekke dat 250 miljoen omzet in 2015 een mooi ambitieus doel was. We staarden naar het papier en vroegen ons af of dat niet een veel te hoog doel was.’ Uiteindelijk werd het doel bereikt in 2009, inmiddels heeft het bedrijf zelfs als eerste online retailer de magische grens van 1 miljard euro omzet overschreden. ‘We wilden altijd de beste winkel zijn.’ Miljoenen Het avontuur begint voor Schaeffer net nadat bol.com is opgericht, uit frustratie van het Duitse uitgever Bertelsmann als Jeff Bezos van Amazon zijn aanbod om samen te werken brutaal van de hand wijst. ‘Toen Bezos niet met Bertelsmann wilde samenwerken, is het concern zelf maar gaan doen voor de Europese markt.’ Het was 2000, het tijdperk van de internetbubbel en geld was ruimschoots voorhanden. ‘Groei was alles wat telde, veel dingen waren inefficiënt. Mijn voorgangster vroeg me in de laatste drie maanden van ons jaar nog een miljoenenbedrag uit te geven. Alles was gericht op snelle groei.’ Het was een schok voor Schaeffer, zelf afkomstig van AkzoNobel en marketingadviesbureau VODW. ‘Ik was naar bol.com overgestapt omdat ik iets wilde doen met internet.’ Schaeffer kwam terecht in een van de eerste internetbedrijven die ook op tv en radio adverteerden. ‘Dan belden we naar de Free Record Shop en vroegen we of ze CD’s ook thuis wilden bezorgen. Die medewerkers antwoordden altijd geïrriteerd dat ze daar niet aan gingen beginnen, en daar maakten we een reclame van.’ Geheim Het is volgens Schaeffer een van de geheimen van bol.com. ‘In een tijd dat spullen bestellen via internet een noviteit was en het twee minuten duurde voordat je browser überhaupt gestart was, boden wij een scala aan producten die binnen een paar muisklikken thuis bezorgd werden. We waren de menigte voor en bleven onszelf ambitieuze doelen stellen.’ Een andere streep die de webwinkel voor had was de constante vernieuwing die ze van zichzelf vroegen. ‘We wilden de allerbeste winkel worden en reageerden heel snel op ontwikkelingen in de markt.’ De illegale markt en de opkomende digitalisering van films en muziek zorgde voor een onderzoek naar een systeem waarin verhuurmodellen en streaming centraal zou staan. ‘Zoiets als Spotify nu is, maar we kregen het in die tijd niet recht gerekend. We wilden veranderen toen het nog kon.’ Ook het toelaten van andere verkopers in de digitale winkel bleek een schot in de roos. Schaeffer herinnert zich dat hier flink overlegd is. ‘Het was een vrij grote strategiewijziging, maar als we de beste winkel wilden zijn, dan moest het assortiment compleet zijn en moesten we de beste prijs kunnen bieden.’ Concurrenten in de winkel klinkt misschien als het graven van je eigen graf, maar pakte voor de webwinkel goed uit: ‘40 procent van wat bol.com verkoopt wordt inmiddels door externe partijen geleverd.’ Games Een andere reden dat de winkel zo groot is geworden, is volgens Schaeffer de blik die ze hadden op wat er moest in plaats van wat er mogelijk was. ‘Veel bedrijven doen dingen binnen de gebaande paden, omdat ze weten dat dat kan. Ze kijken niet naar wat er nodig is.’ Als voorbeeld noemt hij de introductie van de games-afdeling bij bol.com. ‘We verkochten veel boeken en cd’s, maar wilden ook games gaan verkopen. Alle handelaren die ik sprak keken me glazig aan of lachten me uit als ik vertelde dat ik het grootste assortiment van Nederland wilde. Sommigen raakten zelfs geïrriteerd: ik snapte er niets van en ik kon me maar beter op de tien best verkopende games richtten.’ Hij herinnert zich het telefoontje van een van de handelaren nog goed toen ze toch besloten het assortiment zo breed mogelijk in te steken. ‘Hij belde me in paniek op, waarom er ineens zoveel onbekende spellen werden besteld.’ Breien 2.0 stond drie uur nadat de website gelanceerd was bovenaan, een software waarmee mensen konden leren breien. ‘De hele dynamiek van de markt werd in stand gehouden door een aantal mensen die elkaar na-aapten. Wij bewezen binnen enkele uren dat die hypothese onzin was.’ Software Het is niet alleen maar hosanna wat Schaeffer predikt in zijn boek: ook bij bol.com zijn de nodige fouten gemaakt. ‘We hebben geprobeerd de markt voor mobiele telefonie open te breken. In 2008 wilden we een markt waarbij consumenten een toestel konden kiezen, en vervolgens een abonnement dat bij ze paste. Toentertijd werd dat veelal verkocht in voorgekookte pakketten.’ Het bleek veel te moeilijk voor consumenten om dat zelf te beslissen. ‘En dus kozen ze toch weer een pakket. Bovendien was het heel duur, doordat telecommaatschappijen alleen die bundels zo goedkoop aan konden bieden.’ Binnen een jaar stopte de webwinkel met de verkoop van telefoonabonnementen. Ook de ontwikkeling van de winkelsoftware liep in diezelfde periode een flinke vertraging op. ‘Een paar weken voordat we live wilden, bleek het nog maanden werk om alles goed te regelen.’ Met een flinke vertraging werd het systeem uiteindelijk gelanceerd, wat de webwinkel een belangrijke les opleverde. ‘We hadden veel sneller kunnen werken als de specialisatie in kleine teams was opgesplitst. Doordat je elkaar rechtstreeks kunt aanspreken, kun je veel beter keuzes maken.’ Ook daar was bol.com dus vroeg bij, lacht Schaeffer. ‘Tegenwoordig heet dat agile werken, bij ons ontstond het uit noodzaak.’ Vriendenclub Het boek wekt af en toe de indruk van een bedrijf dat nogal een bij elkaar geraapt zooitje is. CEO Daniel Ropers wordt op een kerstborrel gevraagd om een plan te schrijven als consultant bij McKinsey, maar kan zijn kindje niet loslaten en neemt ontslag om CEO te kunnen worden. De accountant van PricewaterhouseCoopers die Ropers een aantal jaar later het vuur aan de schenen legt over een gammele boekhouding, wordt uitgenodigd om het zelf te komen doen en wordt benoemd tot boekhouder. Schaeffer noemt het liever een onwaarschijnlijke combinatie van toevallige karakters en gebeurtenissen. ‘Maar toch waren ze stuk voor stuk onmisbaar. We waren in dat opzicht echt een start-up. Vraag je nu wie er voor bol.com wil werken, dan gaan alle handen de lucht in. Maar als je klein bent, dan heb je het personeel niet altijd voor het kiezen.’ Het leerde hem een belangrijke les: zaken doen hoeft niet altijd formeel te zijn. ‘Je hoeft niet in een pak om een serieuze opmerking te kunnen maken. Bol.com voelde als een vriendenclub, met wie het een heel stuk leuker was om te werken dan een formeel stel mensen.’ Vanaf de eerste dag was er op de vrijdagmiddagborrel gratis bier en er was altijd een gezellige sfeer. ‘Maar de keerzijde was ook dat iedereen de schouders eronder zette wanneer nodig. Het was een absolute achtbaan.’ Investeringen Maar na 14 jaar leek die achtbaan langzaam tot stilstand te komen. ‘Ik had zo ontzettend veel nieuwe dingen gedaan, dat het nooit in me opkwam om iets anders te gaan doen. Maar langzaam begon ik me af te vragen of de volgende 15 jaar net zo leuk zouden worden als die 14 daarvoor. Bovendien was ik als marketingdirecteur met 200 mensen op m’n afdeling meer aan het besturen dan aan het ondernemen.’ En dus besloot hij te stoppen. Tegenwoordig is Schaeffer Commissaris bij onder andere Q-park en opticien Hans Anders. Ook zit hij vaak om de tafel namens investeringsmaatschappijen om zowel jonge bedrijven als gevestigde namen te helpen. ‘Die afwisseling maakt het leuk. De ene keer gaat het over een miljardeninvestering, de volgende keer ligt de vraag op tafel of er duizend euro uitgegeven moet worden aan marketing.’ Alle geleerde lessen bij bol.com legt hij de jonge internetbedrijven aan de schenen. ‘Zorg dat je niet tevreden bent met de status quo. Ook al ben je nog zo succesvol, het is belangrijk om ontevreden en nieuwsgierig te zijn.’ Niet dat hij zichzelf ziet als een soort guru op het gebied hoor. ‘Bol.com was vast ook wel groot geworden zonder mij. Haal je een iemand uit het team dat we hadden, dan blijft het succes overeind.’ Zijn ze er uiteindelijk in geslaagd om de beste winkel voor iedereen te worden? ‘Nee, en dat zal ook nooit helemaal lukken,’ zegt Schaeffer vastberaden. Het moet een ongrijpbaar doel blijven. Door meer in te zetten op data en personalisatie, verwacht hij dat bol.com de komende jaren toch een aardige stap in de goede richting gaat zetten. ‘Met algoritmes kun je het voor elkaar te krijgen om voor iedereen de beste te zijn, zonder dat je voor iedereen alles bent.’

Nieuws Management & Leiderschap

Ahold Delhaize houdt resultaten Bol.com geheim – Geen doorstart voor Didi

En verder: Carlos Ghosn misbruikte Nederlandse belastingconstructie, Van Oord naar Hoge Raad in strijd met vakbonden en KLM-topman waarschuwt voor...

author Eva Schram

clock 2,5 min

Hudson's Bay houdt vast aan Duitse dochter Kaufhof Ondanks de alsmaar oplopende verliezen houdt het Canadese bedrijf Hudson Bay vast de Duitse dochter Kaufhof. De Duits-Oostenrijkse concurrent Karstadt had 3 miljard euro geboden voor de kwakkelende Duitse warenhuizen, maar dat bod is nu afgewezen meldt Manager Magazine. Het gaat niet goed met Hudson's Bay dat dit jaar de eerste warenhuizen in Nederland heeft geopend. Maar ondanks grote aanloopverliezen in Nederland en verliesgevende ketens in Duitsland, blijft het bedrijf vasthouden aan de wens om een speler in Europa te worden. In Nederland zullen de komende maanden nog enkele fonkelnieuwe warenhuizen de deuren openen; niet zelden in panden waarin voorheen de V&D was gevestigd. 

Nieuws Management & Leiderschap

‘Multinationals ontwijken minder belasting dan gedacht’- Rechter dwingt Hudson’s Bay tot openhouden winkels

En verder: Huawei maakt telefoons zonder Amerikaanse inbreng, Ahold test kassaloze supermarkt in VS en Hetty van Ee wordt voorzitter...

author Tim Jansen

clock 3,5 min

Nederlandse en Britse Tata Steel gaan zelfstandig verder

Nieuws Management & Leiderschap

Tata Steel Europe bezuinigt 830 miljoen euro – XS4ALL sleept moederbedrijf KPN voor de rechter

En verder: Marskramer-winkeliers krijgen amper spullen, investeerder wil WeWork-oprichter kwijt en de langste vlucht ter wereld is een feit.

author Eva Schram

clock 3 min

Ahold last van stakingen

Nieuws Management & Leiderschap

Ahold voelt stakingen in de portemonnee – ABN AMRO gaat particuliere klanten doorlichten

En verder: Booking.com gaat strategie versneld uitvoeren, wielerploegen Sunweb en Corendon gaan fusie van hun sponsors mogelijk voelen en wordt...

author Redactie MT

clock 4,5 min

omgaan met een lastige manager MT

Nieuws Management & Leiderschap

Topman Aalberts ziet kansen – Hoger salaris? Dan beter presterende managers

En verder: hogere omzet Ahold Delhaize, jaarrekening Steinhoff opnieuw onder vuur en omzetgroei Boskalis.

author Jelmer Luimstra

clock 3 min

En verder: Sears bereidt zich voor op mogelijke sluiting; Nieuwe CFO voor Netflix en Activision Blizzard en Nieuw leven voor Eindhovense Evoluon.

Nieuws Management & Leiderschap

SecurCash gaat vroeg of laat ten onder – Ahold Delhaize koopt King Kullen Grocery

En verder: Sears bereidt zich voor op mogelijke sluiting; Nieuwe CFO voor Netflix en Activision Blizzard en Nieuw leven voor...

author Job Nijsen

clock 2,5 min

Plus: Unilever bezuinigt om aandeelhouder tevreden te stemmen, Emté blijft kwakkelen, en Air France ziet ze vliegen.Brexit lijkt wel een vechtscheiding - Philips topman maakt transfer naar BMW

Nieuws Management & Leiderschap

Britse regering: ‘Brexit-deal is rond’ – Travelbird maakt Britse doorstart

En verder: Volkswagen gaat metalen onderdelen 3D-printen, Pon zit weer achter Accell aan en Ahold wil Amerika veroveren.

author Redactie MT

clock 2,5 min

Italië ECT MT

Nieuws Management & Leiderschap

Brussel hard voor Italië – Slechte financiële gezondheid ziekenhuizen

En verder: Toch $50 miljard op Saoudische investeerdersconferentie, laatste Belg vertrekt uit directiecomité Ahold Delhaize en binnenkort vouw je je...

author Redactie MT

clock 2,5 min

En verder: Adyen haalde eBay binnen met aandelenbelang; Overname Monsanto bijna rond, Bayer schrapt omstreden naam en Topbestuurder General Motors toch niet zo top.

Nieuws Management & Leiderschap

Ahold Delhaize wil uitbreiden in België – Microsoft neemt GitHub over voor 7,5 miljard dollar

En verder: Adyen haalde eBay binnen met aandelenbelang; Overname Monsanto bijna rond, Bayer schrapt omstreden naam en Topbestuurder General Motors...

author Job Nijsen

clock 2 min

Nieuws Management & Leiderschap

Verzekeraars sturen surfgedrag naar Facebook – Dutch Flower Group Familiebedrijf van het Jaar

En verder: Apple Music op weg om Spotify in te halen; 'Bestuur en commissarissen gaan over bescherming Ahold Delhaize'; Alexander...

author Redactie MT

clock 2 min

Management & Leiderschap

In het nieuws: Frans Muller (CEO Ahold Delhaize)

Dick Boer, CEO van Ahold Delhaize stapt op. Zijn opvolger is Frans Muller, tot de fusie CEO van Delhaize. Een...

author Laura Walburg

clock 1,5 min

En verder: UPS klaagt EU aan na mislukte overname TNT Express; VDL ambassadeur van de maakindustrie en Het doek valt voor The Weinstein Company.

Nieuws Management & Leiderschap

Philips verkleint belang Philips Lighting – Muller volgt Boer op als topman Ahold Delhaize

En verder: UPS klaagt EU aan na mislukte overname TNT Express; VDL ambassadeur van de maakindustrie en Het doek valt...

author Job Nijsen

clock 2,5 min

Met veel tromgeroffel bundelden supermarktleiders Ahold en Delhaize eind juli 2016 officieel hun krachten. Hoe verloopt de integratie van beide bedrijven sinds de fusie? MT vroeg Nederlanders en Belgen om hun kijk op het integratieproces.

Management & Leiderschap

Ahold en Delhaize verstaan elkaar soms slecht

Met veel tromgeroffel bundelden supermarktleiders Ahold en Delhaize eind juli 2016 officieel hun krachten. Hoe verloopt de integratie van beide...

author Antje Veld

clock 3,5 min

En verder: Investering CLdN in Rotterdamse haven; EasyJet koopt restant failliet Air Berlin en Androïde Sophia haalt uit naar Elon Musk.

Nieuws Management & Leiderschap

AkzoNobel kijkt naar verfproducent Axalta voor fusie – CVC Capital koopt TMF Group

En verder: Investering CLdN in Rotterdamse haven; EasyJet koopt restant failliet Air Berlin en Androïde Sophia haalt uit naar Elon...

author Job Nijsen

clock 2 min