Fatima Hanin (HR-strateeg NS)

Als klein meisje had Fatima Hanin (1979) al de droom en ambitie om zichzelf steeds verder te ontwikkelen en iets te kunnen betekenen voor anderen. ‘Door vallen en opstaan ben ik gekomen waar ik nu sta’, zegt Hanin. Ze heeft een mooie carrière als HR-leider, zo was ze onder meer Hoofd HR bij NPO en Directeur HR NS Stations a.i.

Ze houdt zich nu bij NS bezig met HR-strategische vraagstukken voor een NS-brede veranderopgave. Daarnaast is Hanin lid van de Mediaraad NH Media.

‘Terugkijkend zag ik in mijn loopbaan dat er niet altijd begrip is geweest om steeds door te groeien. Ik ging te snel en moest vooral rustig aan doen. Met mijn vastberadenheid, doorzettingsvermogen, durf en hoop, sta ik nu waar ik ben gekomen. Het is hard werken geweest en ik heb mij steeds keer op keer moeten bewijzen.’

Mensen meer centraal stellen

Volgens Hanin is de nieuwe generatie leiders in staat om mensen te verbinden en gebruik te maken van de verschillende talenten, perspectieven, ideeën en ervaringen, ongeacht de verschillen. ‘Ik hoop dat de volgende generatie leiders de mens nog meer centraal gaat stellen.’

Ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld technologie stellen andere eisen aan organisaties en leiderschap dan voorheen, vindt de 44-jarige Hanin. Een mensgerichte stijl van leidinggeven is volgens haar de oplossing om innovatie en creativiteit te stimuleren.

‘Deze stijl van leidinggeven bestaat volgens mij uit de volgende kenmerken: empathisch, ondersteunt een team om het beste uit zichzelf te halen, geeft vertrouwen, is transparant, kwetsbaar en geeft medewerkers meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid’, somt Hanin op. ‘Daarnaast zorgt zo’n leider voor een veilige werkomgeving om zichzelf te kunnen zijn, waarbij medewerkers worden gehoord en gewaardeerd om hun creativiteit en verscheidenheid.’

Krapte op de arbeidsmarkt

Werknemers centraal stellen is ook belangrijk om met krapte op de arbeidsmarkt om te kunnen gaan. De HR-leider ziet dat medewerkers tegenwoordig door die krapte bij veel organisaties sneller uitstromen. ‘Dit geeft spanningen en druk voor de zittende medewerkers. Hoe kunnen we enerzijds nieuwe talenten binnenhalen en het zittende personeel binnen houden?’, is een vraag die veel leiders zichzelf op dit moment stellen. Investeren in werkgeluk, zingeving en een goede balans tussen werk en privé kan een oplossing zijn, volgens Hanin.

‘Daarnaast stimuleer ik als leidinggevende een inclusieve werkomgeving waar medewerkers zichzelf mogen en kunnen zijn en ruimte krijgen om zich constant te blijven ontwikkelen.’

Het zorgt voor een win-winsituatie. ‘Want investeren in medewerkers heeft ook invloed op het imago van je organisatie. Wie wil nou niet werken bij een organisatie waar oog is voor welzijn, ontwikkeling en inclusie? Dit zorgt er onder andere voor dat je een aantrekkelijke werkgever voor nieuwe talenten wordt.’

Stimuleer een veilige werkomgeving

Het stimuleren van een inclusieve werkomgeving is iets waar Hanin zich verder in ontwikkelt. ‘Dit houdt mij wel bezig want ik ben ervan overtuigd dat je als leider slaagt als je je medewerkers in hun persoonlijke ontwikkeling ondersteunt, inspeelt op hun behoeftes en hun talenten benut. En vooral een werkomgeving stimuleert waarbij iedereen zich veilig en zichzelf kan zijn. Dit vergt ook van mij om hierin verder te ontwikkelen.’

De belangrijkste leiderschapsles van Hanin is dat ook leiders hulp moeten kunnen vragen. ‘Wij zijn niet perfect en hebben soms een luisterend oor nodig of hulp als we ergens mee vastzitten.’