Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Waarom je niet moet investeren in je Talent.

Laatst bijgewerkt: 18-07-2022 15:23:48

Persbericht - Wat we vandaag de dag zien zijn organisaties met zoveel complexiteit en onderlinge verbondenheid dat geen enkel individu in zijn eentje veel voor elkaar kan krijgen. De meeste uitdagingen en kansen betreffen een systeem en verandering vereist tegenwoordig een collectieve mindset met een gecoördineerde set aan acties.

Net voor de eeuwwisseling kregen we het “bevel” om deel te nemen aan een “strijd om talent“. Het baanbrekende artikel van McKinsey (The War for Talent – McKinsey Quarterly 1998) smeekte om Talentbeheer en Talentontwikkeling tot een strategisch niveau te verheffen omwille van de verwachte chronische tekorten aan Talent.

Maar wat is er sindsdien gebeurd? Heeft deze strategische opwaardering plaatsgevonden?

Dit artikel onderzoekt of uitgebreide en dure programma’s voor Talentontwikkeling werkelijk de oplossing zijn om de investeringen van een organisatie op de toekomst te richten en is als volgt gestructureerd:

  • Wat is er de laatste twee decennia gebeurd met Talent?
  • Een nieuwe focus voor het nieuwe normaal
  • Moet je investeren in Talent?

 

Wat is er de laatste twee decennia gebeurd met Talent?

 

Na het artikel van McKinsey duurde het een tijdje voordat bedrijven de omslag maakten. In 2006 stelde het Institute of Management and Administration in een enquête over kritieke HR-kwesties vast dat 75% van de respondenten talentbeheer als het belangrijkste probleem beschouwden. De dreigende talentencrisis was zorgwekkend.

 

Om de zaken nog complexer te maken, was het veranderende “psychologische contract” tussen werkgever en werknemer een andere reden tot zorg. De opgeleide werknemer werd ook steeds mobieler, op zoek naar kansen en bereid om de bladzijde om te slaan als die niet kwamen.

 

We spoelen door naar de onderzoeken van Bersin in 2016 door Deloitte, de Conference Board en de onderzoeksgroep van Centre for Creative Leadership’s (CCL), die aantoonden dat substantiële investeringen in leiderschapsontwikkeling prestaties opdreven.

 

Sinds de eeuwwisseling geldt als drijfveer en mantra “talent leidt tot succes of gebrek daaraan” (Forbes – Feb. 2019). Toch zijn veel organisaties er, ondanks aanzienlijke investeringen, niet in geslaagd hun talent te behouden en hebben de investeringen niet het hierboven vermelde verwachte rendement opgeleverd.

 

Ons probleem met programma’s gericht op talentontwikkeling is dat er te veel nadruk ligt op het individu en het ontwikkelen van de “heldhaftige leider”. De “grote man”-theorie van leiderschap is nog steeds populair, terwijl de belangrijkste prestatie-eenheid juist het team is. Waarom is een groot deel van leiderschaps- en talentontwikkeling dan nog steeds gericht op het ontwikkelen van mensen als individuele leiders?

 

Wat we vandaag de dag zien zijn organisaties met zoveel complexiteit en onderlinge verbondenheid dat geen enkel individu in zijn eentje veel voor elkaar kan krijgen. De meeste uitdagingen en kansen betreffen een systeem en verandering vereist tegenwoordig een collectieve mindset met een gecoördineerde set aan acties.

 

Blijven investeren in Talentontwikkeling, met hoge uitgaven voor programma’s voor individueel talent is volgens ons niet langer de oplossing voor de komende tijd. Er is een nieuwe aanpak nodig in deze tijd van onzekerheid, lagere groei en lagere budgetten.

 

Een nieuwe focus voor het nieuwe normaal

 

Wij stellen voor om de Ontwikkeling van Organisatorisch Leiderschap te combineren met een Opvolgingsplanning – de twee belangrijkste hefbomen om organisatorische uitmuntendheid te bereiken. Twee jaar pandemie heeft de noodzaak om organisaties veerkrachtiger te maken en de behoefte aan een meer diepgaande Opvolgingsplanning naar voren gebracht, maar hoe zit het met de Ontwikkeling van Organisatorisch Leiderschap?

 

Met de Ontwikkeling van Organisatorisch Leiderschap bedoelen we een aanpak voor het ontwikkelen van leiderschapsteams op alle niveaus binnen een organisatie om leiderschap over grenzen heen mogelijk te maken: functioneel, organisatorisch of sectoraal. De lens is een tweeledige leiderschapsbenadering die tegelijkertijd werkt aan wat het beste is voor teams en wat het beste is voor de organisatie als geheel. Het gaat ook om het aanmoedigen van een systemische denkwijze die organisatorische passie en loyaliteit oplevert.

 

Een nieuwe aanpak om investeringen in de Ontwikkeling van Organisatorisch Leiderschap te bevorderen, zou zich kunnen toespitsen op 6 sleutelelementen:

 

  1. Begin met het waarom en perk je investering in

 

Zorg ervoor dat het denken en de richting van deze investering deel uitmaken van het proces van bedrijfsplanning op het hoogste niveau van een organisatie. Zorg ervoor dat er een verband is tussen de ontwikkelingsactiviteit en de bedrijfsmaatregelen.

 

Denk na over de belangrijkste uitdagingen waarmee de organisatie te maken heeft. Identificeer de leiderschapsteams die deze uitdagingen op een systemische manier het meest beïnvloeden en focus je op de ontwikkeling van deze kritieke teams.

 

  1. Benoem systemische en transformatieve coaches

 

Benoem een Systemische en Transformatieve Coach om met elk van deze teams te werken. De Coach en de Leiderschapsteams werken samen aan het verbeteren van hun vaardigheden met als doel de volgende eigenschappen:

 

  • Weerbaar tegen verandering
  • Meer creatief denken
  • Meer strategisch
  • Digitaal competent
  • Open voor het omarmen van innovatie
  • In staat om zichzelf te coachen
  • Gericht op een doeltreffende aanpak van de uitdagingen van het komende decennium, zoals het gebruik van Big Data en Analytics.

 

 

 

In de meest recente studie over Talent door CCL (“Talent Re-imagined 2020: The human element of disruption”) meldden respondenten dat “Big Data and Analytics” de nummer één ontwrichtende trend was en dat 56% van de respondenten van mening is dat het in de komende 5 jaar een aanzienlijke impact zal hebben op hun bedrijf “.

 

 

De Team Coach moet (gebaseerd op Harvard professor Francesca Gino):

 

  • Systemisch en transformationeel zijn in zijn/haar gedachtegang
  • Een externe ontregelaar en denkpartner zijn
  • Psychologische veiligheid bieden
  • Mensen aanzetten om te luisteren, niet om te praten
  • Mensen stimuleren om empathie te tonen
  • Mensen in staat stellen beter om te gaan met feedback
  • Mensen in staat stellen te leiden EN te volgen
  • Duidelijk spreken en concreet zijn
  • Leiders sturen naar win-win interacties

 

Dit gezegd hebbend, is de één-op-één relatie nog steeds de strategie bij uitstek voor potentieel talent.

 

  1. Zorg ervoor dat het bedrijf eigenaar is van het talent en van een reeks ontwikkelingsactiviteiten

 

Zorg ervoor dat het bedrijf eigenaar is van het talent binnen deze teams en creëer een reeks aanvullende zinvolle ervaringen op een systematische manier, die op de juiste manier karakter en vaardigheden opbouwen en tegelijkertijd bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Dit is geen ‘one-size fits all’ benadering.

 

  1. Zorg voor transparantie over de impact van leiderschap

 

re:Work van Google is een goed voorbeeld van een volledig openbaar platform dat best practices wat betreft leiderschap en ontwikkeling gratis deelt. Het Leadership Dashboard van Cisco is een ander voorbeeld. Elke leider heeft een pagina, toegankelijk voor alle medewerkers, met een samenvatting van meerdere informatiebronnen, zoals hun persoonlijke resultaten en feedback uit de laatste personeelsenquête, outputs van hun 360-graden beoordeling en ontvangen awards voor bepaalde prestaties.

(Sylvain Newton: Chief Learning Officer Magazine).

 

  1. Ontwerp interventies die het laatste denken in leren weerspiegelen

 

David Rock en zijn team van het Neuroleadership Institute in New York stellen voor om leerinterventies in het kader van “AGES” te ontwerpen:

 

  • Attention (Aandacht): Om te kunnen leren, moeten deelnemers nauwkeurig aandacht besteden aan wat ze leren.
  • Generation (Verbintenis): Aangezien we herinneringen vormen door associaties te maken, werkt leren het best wanneer deelnemers zelf verbanden leggen met het materiaal, door nieuwe ideeën te koppelen aan hun eigen bestaande kennis. Het helpt ook om het leren sociaal te maken om zo sterkere verbindingen te creëren.
  • Emotion (Emotie): Om herinneringen goed te laten beklijven en het langetermijngeheugen te activeren,  moet datgene wat wordt geleerd tijdens het coderen gekoppeld kunnen worden aan krachtige emoties
  • Spacing (Afstand): Leren is het meest effectief als leersessies worden uitgespreid, vooral wanneer het gat tussen de sessies een of meer nachten slaap omvat.

 

  1. Geef 360 graden feedback

 

Het geven van 360 graden feedback zal leiderschapsteams helpen nieuwe perspectieven te krijgen en

en stelt hen in staat werknemers op een zeer praktische manier te betrekken. Het proces kan de organisatie ook voorzien van informatie over het gedeelde leiderschap en hun behoeften in

relatie tot ontwikkelingsactiviteiten.

 

 

Moet je dus investeren in Talent?

 

Wij geloven dat het nog steeds van cruciaal belang is om Talent te identificeren en hierin te investeren. We stellen echter voor, zoals uiteengezet in dit artikel, om deze investering op een andere manier te focussen (geen ‘one-size fits all’ benadering). De huidige organisaties en bedrijfsproblemen vereisen een verschuiving van een verouderde en beperkte nadruk op het ontwikkelen van individuele leiders tot een soort heroïsch figuur naar een focus op het creëren van breder holistisch leiderschap in organisaties en hun ecosystemen. Dit betekent het ontwikkelen van samenwerkende en collectieve leiderschapsteams die een afnemend aantal werknemers en een toenemend aantal partners moeten overzien.

 

De sleutel tot deze noodzakelijke en tijdige evolutie is het aanmoedigen van leiders om te begrijpen in welke mate zij de voorwaarden creëren voor mensen om hen te volgen en in welke mate zij effectief volggedrag vertonen.

Team- en individuele coaching en 360 feedback maken integraal deel uit van deze ontwikkeling. Investeren in leiderschap zal uiteindelijk het juiste talent aantrekken.

 

Leiderschap wordt gedefinieerd als het vermogen van de leider om:

 

  • Voorwaarden te creëren voor een snellere en meer doeltreffende samenwerking door sterke horizontale en verticale relaties op te bouwen
  • Het vertrouwen binnen en tussen teams te vergroten zodat diverse groepen mensen kunnen samenwerken
  • Een bedrijfs brede lens te gebruiken in plaats van een lens beperkt tot een team, om een doelgerichte organisatie te creëren die volgers betrekt en motiveert om grotere doelen te bereiken
  • Het voeren van de daad bij het woord door zichzelf en anderen te betrekken bij het volgen.

 

 

Volgens de “Building Strong Coaching Cultures for the Future“, een onderzoek uit 2019 van de International Coaching Federation en het Human Capital Institute (HCI), is het ontwikkelen van coachingvaardigheden voor leiders naast het gecoacht worden een doorlopend proces in organisaties met sterke coaching culturen.  Een groeiend aantal organisaties erkent de waarde in het bouwen van een coaching cultuur die werknemers op alle niveaus de kans biedt om hun vaardigheden te ontwikkelen, hun waarde te vergroten en hun professionele doelen te bereiken. Lees meer over de componenten van een sterke coaching cultuur en hoe organisaties coaching gebruiken om strategische doelen te bereiken op www.coachfederation.org/research/building-a-coaching-culture .

De International Coaching Federation (ICF) is ‘s werelds grootste organisatie die de wereldwijde vooruitgang van het beroep van coach leidt en de rol van coaching als een integraal onderdeel van een bloeiende samenleving bevordert. Het is opgericht in 1995 en heeft inmiddels meer dan 50.000 leden in meer dan 140 landen en gebieden die gemeenschappelijke doelen nastreven om het bewustzijn van coaching te vergroten en de integriteit van het beroep hoog te houden door levenslang leren en het handhaven van de hoogste ethische normen. ICF geeft, door het werk van de zes unieke familieorganisaties, professionele coaches, coaching cliënten, organisaties, gemeenschappen en de wereld meer mogelijkheden door coaching. Bezoek www.coachingfederation.org voor meer informatie.

Over de auteurs

Sally Jackson en Jan Versteeg zijn Directeur/Eigenaar van JS-International, een coaching- en trainingsbedrijf gevestigd in Malta.  Ze zijn ook de oprichters van een coaching- en ontwikkelingsprogramma  voor leiders “Personal Mastery in Coaching and Mentoring”, dat geaccrediteerd is door de International Coaching Federation.

Ze delen een passie voor het maken van een verschil voor bedrijven en hebben in nauwe samenwerking gewerkt met organisaties als Adidas, Vodafone, Telefonica, Panasonic, Mars, NetJets, Burberry, Medtronic, Idexx, Vaillant en K3.  Doorgaans houden zij zich bezig met Leiderschap Team Coaching, Executive Coaching, Talentontwikkeling en Transformationele Verandering.