Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Persbericht - Laat motivatie voor je werken

Als je mensen vraagt wat ze het meest motiveert in het werk, beginnen ze niet over hun leidinggevende of over…

Als je mensen vraagt wat ze het meest motiveert in het werk, beginnen ze niet over hun leidinggevende of over de organisatie. Ze praten over het werk zelf, over samenwerken met anderen, over interessante uitdagingen, over een doel bereiken, over jezelf kunnen ontplooien en over iets van betekenis toevoegen. Als je mensen daarentegen vraagt wat ze het meest frustreert of wat er moet veranderen, worden management en organisatie veruit het meest genoemd.

Deze conclusies volgen uit een kwalitatief onderzoek onder 340 informatieanalisten en ingenieurs (Zie kader). Mensen vinden het bovenal fijn om zich op hun werk te concentreren. Het zijn niet zozeer de hogere doelen die de motivatie bevorderen. Het is vooral de mogelijkheid om je werk te doen en zo min mogelijk last te hebben van de organisatie. Een informatieanalist wil zich concentreren op informatietechnologie, en een ingenieur op het oplossen van problemen. Het is precies zoals we in de kranten lezen, dat leraren zich willen concentreren op lesgeven en verpleegkundigen op het bieden van goede zorg aan hun patiënten.

 

In de Praktijk

Daarentegen gaat in de praktijk van werken veel tijd en aandacht uit naar de organisatie en de efficiënte besturing ervan. De leidinggevenden proberen dat proces te beheersen. In plaats van de medewerkers zo min mogelijk te belasten met allerlei processen en procedures staat de organisatie vaak tussen de medewerkers en hun werk in.

 

Sommige organisaties hebben deze uitdaging opgepakt. Bijvoorbeeld door een servicecentrum op te zetten dat procedurele en administratieve taken overneemt. Zo wordt de ballast afgewenteld op een afdeling met mensen die zich juist daarin specialiseren. Anderen experimenteren met variaties van governance, zelfsturing en agile. Het vinden van de balans tussen enerzijds de financiële en operationele besturing van de organisatie en anderzijds het scheppen van een optimaal werkklimaat voor de medewerkers blijft een uitdaging.

 

Leiderschap

In veel aanpakken staan het bestuur van de organisatie en het leiderschap centraal. Wat vaak mist is het centraal stellen van de medewerker en het varen op hun professionaliteit en toewijding. Veelal wordt over de hoofden van de medewerkers naar de beste oplossing gezocht. Zelden wordt het gesprek aangegaan. De sleutel tot succes is om actief en open het gesprek te zoeken met je mensen. Dialoog is het goede woord; principieel en fundamenteel naar elkaar luisteren in een sfeer van psychologische veiligheid, openheid en exploratie. Een plek waar alles gezegd mag worden, waar je openlijk mag twijfelen of je steun betuigen.

 

Coaching competenties

Coachend leiderschap kan daarbij een goed houvast bieden. Leidinggevenden die coachende competenties hebben ontwikkeld gaan die gesprekken met medewerkers minder uit de weg. Ze staan meer open voor wat de medewerker bezighoudt en hebben geleerd om open vragen te stellen, te luisteren en te onderzoeken wat de medewerker nodig heeft in zijn of haar ontwikkeling. Coachend leidinggevenden ondersteunen de medewerker actief en helpen de medewerker om zelf oplossingen te bedenken.

 

Een coachende stijl van leidinggeven helpt ook om onderwerpen te bespreken zoals de ondernemingsdoelstelling en de visie met de bijpassende waarden. Deze gesprekken ondersteunen medewerkers om zingeving te vinden in het werk en kunnen helpen om invulling te geven aan hoe je met elkaar wilt werken en met elkaar wilt omgaan. Andere onderwerpen die zich daartoe lenen zijn gesprekken over hoe succes wordt gemeten, hoe je elkaar aanspreekt op voortgang, doelrealisatie, persoonlijk functioneren, groei en ontwikkeling.

 

Het resultaat kan zijn dat je als organisatie je eigen geschiedenis van succesvol organiseren schrijft. Neem het lot in eigen hand en laat motivatie voor je werken. Ondernemingen met coachend leiderschap zijn vaak succesvoller dan anderen. Als je je medewerkers uitermate serieus neemt en betrekt in de belangrijke gesprekken groeit de kans op succes.

 

(KADER)

Korte weergave van het onderzoek

We hebben 340 medewerkers (informatieanalisten en ingenieurs van twee verschillende ondernemingen) benaderd met twee open vragen: 1) Wat motiveert je het meest in je werk? 2) Wat zou er anders moeten? In totaal hebben we 646 observaties genoteerd. Die observaties zijn op twee manieren geanalyseerd: Een kwantitatieve tekstanalyse in R en een kwalitatieve clustering van de tekstregels. Daarna zijn de uitkomsten van beide methodes naast elkaar gelegd.

 

Wat motiveert je het meest in je werk?

Het woord werk komt het meest voor. In bijna alle clusters wordt over werk gepraat, maar de context is steeds anders. Er wordt gepraat over het werken in teams en met collega’s, er wordt gerefereerd aan taken en aan werkinhoud, en aan het leveren van een betekenisvolle bijdrage. In alle clusters blijkt het werk zelf steeds het referentiepunt.

 

De meeste observaties bij wat mensen het meest motiveert gingen over teamwerk, samenwerken en het helpen van anderen (19%). Daarop volgden verwijzingen naar interessante uitdagingen, zoals problemen om op te lossen, uitdagende taken, nieuwe projecten en exploratie van toekomstige taken (11%). Verwijzingen naar de inhoud van het werk waren goed voor 10% van de antwoorden. Zaken die hier, naast inhoud, genoemd worden zijn de projecten en de taken zelf, maar ook generieke woorden die verwijzen naar de aard van het werk, zoals “techniek” of “onderzoek doen”. Een doel bereiken en succesvol zijn (10%) staat op de vierde plaats en mogelijkheden om jezelf te ontwikkelen en te groeien op de vijfde (9%). In Tabel 1 zie je de top tien van meest benoemde clusters. Financiële groei en salaris worden in 3% van de gevallen genoemd en staan op de 12e plaats.

 

Ander onderzoek, o.a. door de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, komt tot vergelijkbare conclusies; Nederlandse werknemers hebben behoefte aan zelfontplooiing via het werk, sociaal contact en erkenning (WRR, 2020) En het hebben van leuk en interessant werk met ruimte voor zelfsturing en ontwikkelingsmogelijkheden worden belangrijk geacht evenals het leveren van een betekenisvolle bijdrage (Conen & De Beer,2020).

 

Tabel 1
Wat motiveert het meest? 

Cluster Percentage
Teamwerk 19%
Interessante uitdagingen 11%
Inhoud van het werk 10%
Een doel bereiken en succesvol zijn 10%
Jezelf ontwikkelen en groeien 9%
De collega’s 6%
Iets van waarde toevoegen 6%
Autonomie 4%
Erkenning en waardering 4%
Innovatie 4%

 

Wat moet anders?

Veruit de meeste antwoorden op de vraag wat er zou moeten veranderen hebben te maken met management en leiderschap (45%). Voorbeelden zijn overeenstemming over prioriteiten, richting van de afdeling en de organisatie, onderlinge afstemming in het management, procesbesturing, maar ook kritiek op vriendjespolitiek, voorkeursbeleid, centralisatie van bevoegdheden, onzinnige deadlines, processen en willekeur. De meest gebruikte woorden zijn minder en beter. Het woord minder komt het meest voor in combinatie met de woorden druk en werkdruk, politiek en verwijten.

 

Het tweede cluster (8%) gaat over cultuur en waarden en verwijst naar waarden als eerlijkheid, onderling respect, aandacht voor plezier, en positieve omgangsvormen. Hier wordt ook de behoefte aan minder vingerwijzen en verwijten onder woorden gebracht. Zelfontplooiing en groei (7%) gaat over het scheppen van meer mogelijkheden voor training, professionele ontwikkeling, promotiemogelijkheden en carrièreperspectief.

 

Andere aandachtspunten die veel naar voren worden gebracht zijn de behoefte aan onderlinge samenwerking en de bredere verbinding met de organisatie en andere afdelingen (6%). Mensen willen niet in een verkokerde organisatie werken. Het ontbreken van voldoende erkenning en waardering wordt als een gemis ervaren (5%). Wat zich ook wreekt is het ontbreken van een gemeenschappelijk doel waaraan je kunt bijdragen en een gedeelde visie daarop (4%).

 

 

Tabel 2
Wat moet er anders?

Cluster Percentage
Management en leiderschap 45%
Cultuur en waarden 8%
Zelfontwikkeling en groei 7%
Verbinden en samenwerken, ook bedrijfsbreed 6%
Teamwerk 6%
Erkenning en waardering 5%
Purpose en visie 4%
Workload 3%
Financiële beloning 3%
Interessante uitdagingen 3%

 

Voor coachend leiderschap en het ontwikkelen van coaching competenties bij leidinggevenden kun je ook terecht bij de International Coaching Federation (ICF, www.coachingfederation.org en ICF Netherlands (www.coachfederation.nl).

Sinds kort biedt de ICF ook Team Coaching Competenties: https://coachingfederation.org/team-coaching-competencies.

 

Artikel geschreven door Lars van Tuin:

Lars van Tuin, ICF Professional Certified Coach (PCC), geboren Amsterdam 1963, heeft zijn carrière als executive en personal coach sinds 2002 opgebouwd. Hij werkt met leiders van private en publieke organisaties in Europa, Noord-Amerika en Azië aan team alignment, het verhogen van de effectiviteit van de organisatie en persoonlijke ontwikkeling, zowel één op één als op teamniveau.

Zijn focus ligt op het helpen van organisaties om zakelijk succes te verbinden met persoonlijke verandering, om sterk leiderschap te creëren in een omgeving van vertrouwen, zingeving en bedrijfsverantwoordelijkheid die blijvende verandering ondersteunt.

Specialiteiten: Leiderschapsontwikkeling, het ontwikkelen van een sterk motiverende context, zelfsturing, resultaten door structuur, coaching, transformationeel leren, coachtraining, organisatieontwikkeling, cultuurverandering