Het veranderen van een organisatie vereist kunde om te veranderen

Persbericht - Wat in deze tijd maar weer eens haarscherp duidelijk wordt is dat degene die zich het snelst en best weet...

Wat in deze tijd maar weer eens haarscherp duidelijk wordt is dat degene die zich het snelst en best weet aan te passen aan de nieuwe externe omstandigheden, de meeste kansen heeft om goed door een periode van crisis heen te komen. Snelle verandering in de externe omgeving betekent echter ook dat intern organisatieveranderingen moeten worden doorgevoerd en dat is vaak makkelijker gezegd dan gedaan. De meerderheid van de veranderprojecten voldoet niet aan zijn oorspronkelijke doelstellingen, ondanks alle aandacht die het onderwerp “veranderen” krijgt. Hoe komt dat?  En hoe kan coaching een positieve bijdrage leveren aan het succes van een beoogde verandering?

Waarom lopen verandertrajecten vaak niet zoals gewenst?

• Veranderstrategie

Op papier de beste tactiek uitgestippeld, maar in het veld toch de wedstrijd verliezen? Wij zijn veelal zo gericht op de inhoudelijke kant van de verandering, dat wij te weinig aandacht besteden aan de veranderkundige en gedragsmatige aspecten van een verandering. Dat leidt vaak tot lange verandertrajecten, halve implementaties, gefrustreerde managers en medewerkers en hoge kosten. Wie herkent niet de moeizame IT-projecten met enorme budgetten en aandacht voor de technologie, maar met communicatie, opleiding en begeleiding op de werkvloer als sluitpost? Of de reorganisatie met alle focus op de financiële en arbeidsrechtelijke aspecten, maar met weinig oog voor de motivatie, welbevinden en retentie van de gelukkigen die mogen blijven? In al deze voorbeelden is er weinig aandacht voor de mens-kant van de verandering en is er geen expliciete veranderkundige strategie bepaald. Vreemd, omdat we weten dat gedragsverandering van mensen de belangrijkste succesfactor voor transformatie is. Het uitstippelen van een veranderstrategie helpt om regie toe voeren over de mobilisatie van medewerkers en de gewenste gedragsverandering te organiseren. Meer aandacht voor de mens-kant vertaalt zich in de volgende vraagstukken: hoe creëren we momentum en rationele en emotionele betrokkenheid, wie betrekken we waarom en wanneer bij het proces, hoe communiceren we over de verandering, hoe gaan we met mogelijke weerstand om, hoe trainen we het nieuwe gedrag etc. Een doordachte veranderstrategie heeft positieve impact op de kwaliteit van de oplossingen, de verhoging van de veranderbereidheid en het aanleren van nieuw gedrag met een versnelde implementatie als resultaat. Met andere woorden: bezint eer gij begint….

• Integrale benadering

Wel een nieuw supersonisch hightech schaatspak ontwikkelen, maar de wollen muts en Friese doorlopers niet vervangen? Het komt vaak voor dat slechts een paar aspecten van de organisatie wordt vernieuwd maar een aantal kritische werkwijzen en processen bij het oude blijven. Bijvoorbeeld wel zelfsturende teams inrichten maar ondertussen blijven werken met een strak budgetteringen en autorisatie systeem. Of een bestaande cultuur waarin fouten maken direct wordt afgestraft in stand houden, terwijl een klimaat van leren en innovatie gewenst is. Dergelijke tegenstrijdigheden belemmeren een effectieve gedragsverandering. Congruentie en consistentie in alle bedrijfsprocessen zijn de ingrediënten voor een effectieve organisatieverandering. Wanneer werkprocessen veranderen is het zeer waarschijnlijk dat dit ook vraagt om aanpassing van management processen, financiële protocollen, beoordeling en beloning, leiderschapsgedrag en competenties. Organisatieverandering vraagt om een holistische aanpak. Met halve maatregelen en tegenstrijdige spelregels win je de wedstrijd nooit….

• Competenties

Is het realistisch om een trotse eigenaar van een Ford Fiesta in een Ferrari racewagen te zetten en het circuit op te sturen om een Formule 1 wedstrijd te winnen? Maar al te vaak sturen wij onervaren verandermanagers zonder instructies en begeleiding onze organisatie in om een business kritische transformatie opdracht uit te voeren. En verwachten dan…wonderen. Ondanks het feit dat we weten dat organisatieverandering een complexe opdracht is en vele competenties vraagt, trainen en begeleiden wij onze managers nauwelijks op dit terrein. Dat creëert een afbreukrisico en een hoge faalfactor voor de beoogde verandering. Er is dan ook een wereld te winnen als we op alle niveaus in de organisaties meer aandacht besteden aan het ontwikkelen van competenties op het gebied van verandermanagement. En laten we daarbij vooral niet de grote groep middel managers vergeten. Zij zijn degene die in de frontlinie staan om de veranderingen daadwerkelijk te realiseren. Bezuinigen op het ontwikkelen van hun verandervaardigheden is  “penny wise, pound foolish”. Op z’n minst is het vragen om ongelukken tijdens de race…

Veranderen is topsport dus verdienen verandermanagers een top coach

De valkuilen zoals in de vorige paragraaf beschreven maakt duidelijk dat het leiden van een verandering topsport is. Managers die leiding geven aan een verandering moeten inzicht hebben in veranderkundige methodieken, diverse stakeholder belangen en aspecten van de organisatie op elkaar kunnen afstemmen en hun medewerkers kunnen inspireren en motiveren om hun gedrag aan te passen. En dan hebben we het nog niet over de impact en nieuwe eisen van de verandering op het functioneren van de manager zelf.

Coaching kan een belangrijke rol spelen om in-the-moment concrete ondersteuning te bieden aan verandermanagers.

Renee Robertson, Vice President van de International Coaching Federation (ICF), verwoordt het als volgt: :”Today, more than ever, coaching presents a means to help managers navigate through change and uncertainty. Now is the time for business leaders to redefine the ways of working and explore how to integrate coaching into their ecosystems”.

Een ervaren en goed opgeleide coach stimuleert de verandermanager te reflecteren op het eigen gedrag en functioneren en hoe hij/zij anderen kan meenemen in het veranderproces. De veranderkracht van de manager wordt zo vergroot. Daarmee is coaching in de organisatie context een krachtig instrument om de verandermanager succesvol te maken en veranderdoelen te realiseren. De coach draagt zo bij aan de veerkracht en flexibiliteit van de organisatie. Aspecten die essentieel zijn in een tijd waarin het vermogen om zich aan te passen het grote verschil maakt.

Over International Coaching Federation Netherlands

Wij, ICF Netherlands, zijn het officiële Nederlandse Chapter van de International Coaching Federation. We bieden onze leden een community, mogelijkheden voor professionele ontwikkeling, netwerken en een plezierige manier om contact te leggen met coaches van alle achtergronden en specialiteiten.

Wij streven ernaar de beste bron in Nederland te zijn voor klanten om internationaal gecertificeerde coaches te vinden die aansluiten bij hun verwachtingen en behoeften.

Voor meer informatie:

www.coachfederation.nl

www.coachingfederation.org

Bekijk hier het bedrijfsprofiel van ICF op MT/Sprout.

Artikel geschreven door Mark Karelse:

Mark Karelse, ICF Associate Certified Coach (ACC) en bestuurslid ICF Netherlands, is tijdens zijn loopbaan als HR Executive verantwoordelijk geweest voor organisatie- en leiderschapsontwikkeling bij diverse internationaal opererende multinationals. Onlangs is hij een eigen veranderkundig adviespraktijk opgestart onder de naam Adapt2Grow. Hij begeleidt organisaties, teams en leiders bij het organiseren, faciliteren en realiseren van veranderprocessen, waarbij gedragsverandering centraal staat. En dat start vaak bij de leidinggevenden zelf. In zijn coachingspraktijk begeleidt hij senior managers en high potentials in hun persoonlijke verander- en ontwikkelproces. Hun eigen rol als veranderaar is daarbij vaak een van de centrale thema’s.

Specialiteiten: Verandermanagement, Organisatie- en Leiderschapsontwikkeling, Talent management, Coaching en HR4HR advies.