De benchmark is ingevuld door CIO’s, CDO’s en vergelijkbare digitale beslissers in Nederland en laat een opvallend consistent beeld zien: organisaties weten steeds beter wat ze technisch moeten doen, maar worstelen met de vraag wie verantwoordelijk is, welke initiatieven voorrang krijgen en hoe verschillende afdelingen gezamenlijk tot resultaten komen. Digitale transformatie is daarmee allang geen IT-project meer maar een organisatievraagstuk geworden.
Van technisch project naar bedrijfsstrategie
Een van de belangrijkste redenen voor bedrijven om digitaal te transformeren is nog altijd operationele efficiëntie. In de benchmark noemt bijna de helft van de respondenten efficiënter werken als een primaire drijfveer.
Dat klinkt ook logisch. Digitalisering kan processen versnellen, fouten verminderen en medewerkers ondersteunen bij repetitief werk. Maar om die voordelen daadwerkelijk te realiseren, moeten organisaties veel meer veranderen dan hun technische infrastructuur verbeteren.
Een nieuw softwaresysteem levert bijvoorbeeld weinig op wanneer afdelingen hun eigen werkwijzen blijven volgen. Een dataplatform verbetert de besluitvorming niet automatisch wanneer definities verschillen, gegevens niet betrouwbaar zijn of managers hun beslissingen nog steeds vooral op ervaring baseren.
‘De echte uitdaging ontstaat zodra meerdere afdelingen, belangen en verantwoordelijkheden bij elkaar komen’, zegt Jeroen Stoop, principle consultant bij Mobilee. ’Dan moet duidelijk zijn wie beslist, wie eigenaar is en welk resultaat de organisatie met de verandering wil bereiken.’
Uit de benchmark blijkt dat ongeveer 83 procent van de digitale leiders ziet dat de impact van digitale transformatie inmiddels verder reikt dan het eigen domein of de eigen afdeling. Zo’n 67 procent merkt dat beslissingen steeds sterker door de hele organisatie doorwerken.
Organisaties lopen vast op besluitvorming
De meest genoemde barrières in de benchmark zijn onvoldoende overzicht, gebrek aan mandaat, beperkte prioritering en versnipperd eigenaarschap. Dat gebrek aan overzicht ontstaat bijvoorbeeld wanneer binnen één organisatie tientallen digitale initiatieven naast elkaar lopen. Iedere afdeling heeft eigen projecten, leveranciers en doelstellingen, maar niemand kan precies aangeven hoe alle inspanningen gezamenlijk bijdragen aan de bedrijfsstrategie.
Ook prioritering blijkt een ding. Bedrijven hebben vaak meer digitale ambities dan mensen, tijd en geld. Toch worden projecten niet altijd expliciet tegen elkaar afgewogen. Initiatieven blijven daardoor naast elkaar bestaan, ook wanneer de toegevoegde waarde onduidelijk is.
Het resultaat is een portefeuille vol pilots en programma’s, maar zonder zichtbare vooruitgang voor klanten of medewerkers.
Volgens Esther van Olderen van Mobilee vraagt succesvolle transformatie daarom om scherpe keuzes. ‘Organisaties moeten niet alleen bepalen wat ze willen veranderen, maar ook wat ze voorlopig níét doen. Zonder duidelijke prioriteiten raakt capaciteit versnipperd en blijft de aandacht hangen bij afzonderlijke projecten in plaats van bij het gewenste bedrijfsresultaat.’
De AI-paradox
De benchmark legt ook een interessante tegenstelling bloot. Terwijl AI de bestuursagenda domineert, zijn organisaties in de praktijk vooral bezig met vraagstukken als datamanagement, datakwaliteit, governance, procesverbetering en organisatieverandering. AI verschijnt vooral als onderdeel van een bredere dataontwikkeling. Van Olderen: ‘Organisaties willen wel kunstmatige intelligentie toepassen, maar ontdekken dat de benodigde basis nog niet altijd aanwezig is. Data staat in verschillende systemen, definities zijn niet uniform en het eigenaarschap van gegevens is onduidelijk. Eerst moet de datahuishouding op orde, dan kan over AI nagedacht gaan worden.’
De CIO wordt bestuurder van verandering
Door die ontwikkeling verandert ook de rol van de CIO. Digitale leiders worden steeds minder beoordeeld op de stabiliteit van systemen of de kwaliteit van technologische keuzes. Ze moeten vooral organisatiebrede verandering helpen realiseren.
Ongeveer 83 procent van de respondenten geeft aan dat de inhoud van de functie de afgelopen jaren is veranderd of verbreed. Slechts circa 8 procent positioneert zichzelf primair als innovator. Een derde ziet zichzelf vooral als verbinder, terwijl 43 procent aangeeft verschillende rollen te combineren. Nog eens ongeveer 8 procent beschouwt zichzelf in de eerste plaats als veranderaar.
De CIO krijgt daarmee steeds nadrukkelijker een plaats aan de bestuurstafel. Operationele efficiëntie en wendbaarheid behoren immers tot de meest genoemde doelen van digitale transformatie. De prestaties van de CIO worden daardoor rechtstreeks gekoppeld aan bedrijfsresultaten, in plaats van alleen aan IT-prestaties.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Mobilee
Digitaal en mensgericht versnellen Versnel je organisatie middels voldoende sturing, kennis en vertrouwen om de executiekloof te overbruggen en van digitale transformatie een duurzame en impactvolle verandering te maken.
Naar partner
