Inmiddels heeft Bonenkamp een andere, unieke rol binnen Visma: hij is verantwoordelijk voor een business area met vijftien bedrijven verspreid over IJsland, Noorwegen, Zweden, Finland, Denemarken, Nederland, België, Frankrijk, Oostenrijk en Duitsland. Deze bedrijven variëren van zeventien medewerkers tot organisaties van meer dan tweehonderd mensen. Als chair van de board fungeert hij als voorzitter en sparringpartner voor de directeuren.
‘Ik zit daar om met de mensen mee te denken, de juiste vragen te stellen om vervolgens met elkaar de strategie verder aan te scherpen’, legt hij uit. ‘Ik zit niet in de operatie, maar help bij strategische vraagstukken en heb regelmatig contact met alle directeuren.’
Het loslaten-dilemma dat elke ondernemer herkent
In zijn rol als voorzitter van verschillende boards ziet Bonenkamp steeds hetzelfde patroon. ‘Als ondernemer kom je op een bepaald punt dat je van die één, vijf, tien personen naar een team van vijftig moet gaan, dan zul je dingen moeten loslaten’, legt hij uit. ‘Dat zie ik wel bij bedrijven die door Visma worden overgenomen.’
De uitdaging wordt nog complexer, omdat ondernemers hun succes vaak te danken hebben aan hun hands-on mentaliteit. ‘Hoe tof is het dat jij vanuit het niets een bedrijf begint met een goed idee en dan krijg je geloofwaardigheid, je krijgt mooie klanten, je krijgt groei’, zegt hij enthousiast. Die passie en betrokkenheid die het bedrijf groot hebben gemaakt, kunnen echter een belemmering worden voor de volgende groeifase.
Van alles oplossen naar ruimte geven
De kern van de transitie van ondernemer naar leider ligt in een fundamentele mindshift. ‘Hoe kan je ervoor zorgen dat je de mensen met de juiste kwaliteiten de juiste dingen laat doen, maar ook de ruimte geeft’, vraagt Bonenkamp zich af. ‘Als je altijd alles maar voor iedereen blijft oplossen, dan zullen mensen ook snel geen verantwoordelijkheid meer pakken.’
Dit is precies waar veel ondernemers vastlopen. Ze hebben jaren de rol van probleemoplosser vervuld en vinden het moeilijk om die verantwoordelijkheid over te dragen. Maar Bonenkamp is duidelijk: ‘Ergens wil je soms het leiderschap versterken, maar je wil wel de wendbaarheid houden van een kleine, snelle organisatie.’
De oplossing ligt niet in het toevoegen van managementlagen. Niemand wordt vrolijk van te veel gelaagdheid in een organisatie, benadrukt hij. In plaats daarvan gaat het om het creëren van een cultuur waarin mensen zelfstandig kunnen functioneren binnen duidelijke kaders. Het is belangrijk om de juiste doelen te stellen en medewerkers te betrekken en verantwoordelijkheid te geven bij het behalen van die doelstellingen.
Cultuur als fundament voor groei
Voor Bonenkamp is cultuur de sleutel tot succesvolle groei. ‘We proberen echt een ondernemende cultuur neer te zetten, geen hiërarchische cultuur’, vertelt hij over Visma’s aanpak. ‘We geloven heilig in hoge employee engagement. Mensen die zich gezien en gehoord voelen, omdat ze ruimte krijgen.’
Die filosofie past hij ook toe in de bedrijven die hij begeleidt. ‘We zijn met ruim 16.000 mensen, dat zijn knappe koppen die heel goed weten waar ze mee bezig zijn. Hen willen we de ruimte geven. Mensen moeten zich kunnen ontplooien en ontwikkelen.’
Het gaat om het creëren van een omgeving waarin ‘een stukje magie kan plaatsvinden’ – waar mensen ruimte krijgen om te ondernemen in plaats van alleen instructies uit te voeren. ‘Als je graag naar je werk komt en dan precies verteld wil krijgen wat je van ‘s ochtends negen tot ‘s avonds vijf moet doen, dan zien we dat liever iets anders: ondernemender.’
Van droom naar daadkracht: het North Star-framework
Een essentieel onderdeel van de reis van ondernemer naar leider is het ontwikkelen van langetermijnvisie. Bonenkamp werkt graag met het North Star-framework: ‘Wat is de ene metric waar meetbaar alles bij elkaar komt? En waar willen we over vijf jaar zijn?’
Deze aanpak helpt ondernemers om van reactief naar proactief te werken. ‘Het leuke daarvan is dat je het scherp kan zetten’, legt hij uit. ‘Waar moeten we over drie jaar staan en waar moeten we eind komend jaar staan? Dan wordt het gesprek interessanter, want dan hebben we een tastbaar gesprek met elkaar.’
Het framework zorgt ervoor dat de transitie van ondernemer naar leider niet alleen gaat over het loslaten van taken, maar ook over het formuleren van een gezamenlijke richting. ‘Als ik weet waar de organisatie eind van het lopende jaar wil staan, dan kan ik dat ook met het team bespreken’, zegt Bonenkamp.
Duurzame groei boven snelle groei
Een cruciale les die Bonenkamp heeft geleerd is dat de transitie van ondernemer naar leider hand in hand gaat met een andere kijk op groei. ‘We zijn op zoek naar duurzame groei. We willen graag double-digit growth hebben, maar we willen dat ook gecontroleerd kunnen doen’, legt hij uit.
Wat betekent duurzame groei precies? ‘Duurzaam trek je snel naar ESG-doelen en dat soort zaken, en dat is een onderwerp op zich, maar ik relateer het nu vooral aan financieel-economisch duurzame groei’, verduidelijkt Bonenkamp. Het gaat erom dat bedrijven op termijn kunnen bijdragen aan gezonde resultaten, niet om groei ten koste van alles.
In zijn eigen voormalige bedrijf, dat nu 85 medewerkers telt, ziet Bonenkamp hoe deze principes in de praktijk werken. ‘Het personeelsbestand is met ongeveer 35 procent gegroeid sinds we het verkocht hebben, terwijl de omzet met een factor vier is gegaan’, vertelt hij trots.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Visma
Visma is een toonaangevende leverancier van bedrijfskritische cloudsoftware, met een omzet van € 2,8 miljard in 2024, 16.400 medewerkers en...
Meer info
