Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Hoe ABN AMRO slimmer digitaal samenwerkt

In samenwerking met The Cue - ABN AMRO zet volop in op digitalisering om klanten zo goed mogelijk persoonlijk van dienst te zijn. Hoe zorgt de bank ervoor dat alle 33.000 medewerkers meegaan in deze transitie?

Hoe ABN AMRO slimmer samenwerkt
Getty Images
Je leest nu: Hoe ABN AMRO slimmer digitaal samenwerkt

Een uitdaging die vragen opriep

Drie jaar geleden nam ABN AMRO de ingrijpende beslissing om werkplekken te moderniseren met een overstap naar Microsoft 365. Medewerkers kregen hiermee een totaal andere toolset voorgeschoteld dan ze gewend waren. Een uitdaging die allerlei vragen opriep.

Weten ze de tooling wel goed te gebruiken? Halen ze alle voordelen er wel uit? En hoe voorkom je dat ze toch alternatieve (niet goedgekeurde) oplossingen gaan gebruiken of om de haverklap de IT-helpdesk bellen?

Digitalisering van werkplekken

Hoe ABN AMRO slimmer digitaal samenwerkt
Belinda Schouten

Belinda Schouten is vanuit haar rol als Grid Owner Digital Workplace sterk betrokken bij de digitalisering van de werkplekken. ‘We vonden het ontzettend belangrijk om deze transitie niet alleen vanuit technisch perspectief aan te pakken, maar juist ook vanuit het perspectief van de medewerker’, vertelt Schouten. ‘We wilden dan ook graag dat de overgang vlekkeloos zou verlopen.’

Focus op adoptie van de nieuwe werkwijze

Volgens Ineke van de Geest, Change Management Specialist, is het noodzakelijk dat medewerkers inzien hoe een nieuwe tool hen kan helpen om prettiger, slimmer en makkelijker te werken. ‘De focus moet liggen op wat het medewerkers oplevert. Hoe kan het je productiever en efficiënter maken, en hoe kun je slimmer samenwerken?’ Om ervoor te zorgen dat iedereen het maximale uit Microsoft 365 haalt, zet de bank een breed palet aan verschillende methodes in. Er wordt gebruikgemaakt van blended learning. Iedereen leert immers op een eigen manier.

Continue in dialoog

Schouten: ‘Zo informeren en begeleiden we intensief tijdens de transitie zelf, wat verandert er en wat betekent dit voor jou. Daarnaast is er een portal met kennisartikelen over onze producten, bieden we korte leersessies aan en kun je kiezen voor een externe opleiding.

Sommige mensen leren het beste als ze een klassikale cursus volgen. Adoptie houdt namelijk ook in dat mensen begrijpen dat ze dingen zelf kunnen opzoeken. Daarnaast hebben we collega’s met een voortrekkersrol en zijn we continu in dialoog met stakeholders om te onderzoeken wat er speelt en wat beter kan.’

Aan de slag met gamification

Ineke van Geest - ABN AMRO
Ineke van de Geest

De bank had dus al een breed leeraanbod liggen, maar toch miste er nog iets. ‘We waren op zoek naar een gedragsinstrument op teamniveau, daar konden we wel een aanvulling in gebruiken’, stelt Van de Geest.

Zo kwam ABN AMRO begin 2020 uit bij de games van The Cue. In deze games worden teams uitgedaagd om challenges te voltooien die bijdragen aan gedragsverandering op het gebied van digitaal werken met Microsoft 365. ‘De games hadden ook echt een fun-element, dat vonden we belangrijk om toe te voegen aan ons leeraanbod.’

Succesvolle pilot

Na een succesvolle pilot besloot de bank de games aan te bieden voor alle medewerkers. Toevallig kwam dit precies tegelijk met de uitbraak van het coronavirus.

‘Toen zaten we ineens allemaal thuis. Goede afspraken maken over hoe je digitaal werkt, werd in die tijd natuurlijk extra belangrijk’, vertelt Van de Geest. ‘Heel toepasselijk rolde The Cue daarna ook een game uit over hybride werken, daar konden we meteen mee aan de slag.’

Enthousiaste medewerkers

De games van The Cue zijn bijzonder schaalbaar. Inmiddels draaien ze binnen ABN AMRO vier keer per jaar. Per keer doen ongeveer 500 medewerkers mee, verdeeld over teams van vijf tot tien medewerkers.

Van de Geest: ‘Vaak is het een leidinggevende die het introduceert. Het is mooi dat een team vervolgens aan de slag gaat met dit onderwerp, dan beklijft het beter. Ook heb je continue feedback en worden mensen die vastlopen meteen geholpen.’

Werk wordt er makkelijker door

Schouten en Van de Geest zien dat medewerkers door het thuiswerken al veel stappen hebben gemaakt in digitaal vaardig worden. Teams beseffen hoe belangrijk de digitale werkplek is, je kunt niet meer zonder. Hierdoor zijn ze ook gretiger geworden om zich verder te verdiepen in de mogelijkheden. Hun werk wordt er simpelweg makkelijker door. De tijdsinvestering is voor de meeste mensen ook te behappen. ‘De game kost ongeveer tien minuutjes per dag’, vertelt Schouten.

Onbewust onbekwaam

Meedoen aan de games is vrijwillig, daardoor zijn er ook teams die niet meedoen. Schouten: ‘Deze groep is vaak onbewust onbekwaam. Ze weten mogelijk niet wat ze missen, of denken juist dat ze niets missen. Het is best lastig om deze mensen te bereiken, ze focussen zich op hun bekende werkzaamheden en vinden dat die nieuwe digitale kanalen en platformen afleiden. Ook buiten het werk zijn er mensen die zich bewust terugtrekken van digitalisering, bijvoorbeeld door van social media af te gaan.’

Verandering op managementniveau

Zelf heeft Schouten twee games gespeeld, een met haar eigen management team en een met haar peers en ledinggevende. ‘Ik merkte dat mijn eigen team heel serieus aan de slag ging en echt bleef werken op de nieuwe manier.

Bij het management was het game-element soms belangrijker, het werd meer een soort wedstrijd. Het leren van een toetscombinatie als Ctrl-f of het delen van links van documenten werd door sommige mensen echter ook erg gewaardeerd.’

Ook op het hoogste niveau

Ze is ervan overtuigd dat digitale vaardigheden ook op het hoogste niveau prioriteit moeten zijn. ‘Als je wilt dat dit doorsijpelt in je hele organisatie in lijn met de strategie om een persoonlijke bank in een digitaal tijdperk te worden, moet je voorbeeldgedrag laten zien op alle aspecten van digitalisering. Je wilt niet dat senior management nog e-mails met twintig bijlagen verstuurt.’

Volgens Schouten staat de adoptie van de digitale werkplek niet op zichzelf. Het is één van de aspecten van de employee experience die centraal moet staan in de organisatie. ‘Het gaat bijvoorbeeld ook over de integratie met de fysieke werkplek, en het onboardingsproces. Maar ook om de vraag of je nog wilt dat een medewerker naar kantoor moet komen om een laptop op te halen, of dat deze kan worden thuisbezorgd?’

Concrete resultaten

The Cue houdt de resultaten van de games bij, door middel van self assesments voor en na het spelen. ‘We krijgen bijvoorbeeld terug dat onze medewerkers nieuwe skills opdoen op het gebied van Microsoft 365’, vertelt Schouten. ‘Ook maken teams zelf afspraken met elkaar, bijvoorbeeld over wie wanneer op kantoor werkt en welke meetings online of hybride kunnen. Hierdoor kunnen ze beter en makkelijker werken.’

Uiteindelijk is ook de klant van ABN AMRO hierbij gebaat. Zij worden immers sneller geholpen door een gelukkige, digitaal vaardige medewerker. Van de Geest ziet dat veel medewerkers die direct klantcontact hebben zich inschrijven voor de games.

‘Dat is mooi om te zien, het past perfect in onze visie om ook in de digitale wereld persoonlijk contact te hebben met onze klant. Je wilt immers niet digitaal stotteren wanneer je een klant aan het helpen bent. Met de games van The Cue bieden we een manier aan onze collega’s aan om hun vaardigheden naar een volgend plan te brengen.’

Wil je weten hoe gamification binnen jouw bedrijf  kan helpen om de productiviteit te verhogen? The Cue deelt haar relevante kennis in de whitepaper over productiviteit die je hier kunt lezen.