We spreken over performance management anno 2024 met Margot van Soest, Managing Director Nederland en Spanje bij SThree, een internationale staffing partner in de STEM-sector (Science, Technology, Engineering en Mathematics).
Een belangrijk aspect van performance management is de prestaties van je medewerkers. Het goed managen daarvan is tegenwoordig een stuk ingewikkelder dan vroeger. ‘Wat je ziet, is dat het tempo van ons werkende leven flink is versneld’, legt Van Soest uit.
Een belangrijk voorbeeld hiervan is de explosieve toename van data en de opkomst van kunstmatige intelligentie. ‘Je moet als organisatie sneller schakelen, dat vraagt veel wendbaarheid van je mensen.’
Het is voor managers daardoor op sommige aspecten lastiger geworden om hun medewerkers goed bij te sturen. Volgens Van Soest van SThree is het steeds belangrijker geworden om te focussen op de potentie van medewerkers, in plaats van ze keihard te beoordelen op resultaten. Hierover lees je later in dit artikel meer.
Verschillende generaties managen
Wist je dat er nog nooit zoveel generaties tegelijkertijd aan het werk waren als nu? Dit vraagt veel van je manier van leidinggeven. Zo heeft de babyboomgeneratie heel andere verwachtingen dan generatie Z. Zij willen op een andere manier aangestuurd en begeleid worden.
‘Mensen uit de babyboomgeneratie zijn formeler en hiërarchischer ingesteld. De huidige generatie hecht daar veel minder waarde aan. Zij zijn meer action driven, willen snel schakelen en direct aan de slag. De jongere generaties vinden flexibel kunnen werken heel belangrijk, terwijl de oudere generaties gewend zijn gewoon te werken op de momenten dat de werkgever dit wil.’
Het is volgens Van Soest belangrijk om iedere generatie de ruimte te geven om op hun eigen manier te werken aan het behalen van hun doelen. Dit past ze ook toe binnen SThree: iedereen draagt bij aan de organisatiedoelen, maar doet dat op een eigen manier. ‘Ik geloof erg in persoonlijk leiderschap en dat je aan moet voelen hoe je mensen motiveert. Uiteraard met de voorwaarde dat je dezelfde gemeenschappelijke doelen nastreeft.’
Aan de slag met performance management
Wil je graag aan de slag met performance management, maar weet je niet goed waar je moet beginnen? Van Soest geeft drie slimme tips:
1. Stel heldere doelen
Van Soest vertelt dat het cruciaal is om een duidelijke stip op de horizon te hebben. Bepaal waar je prioriteit ligt: waar wil je als organisatie naartoe en hoe kom je daar? Vervolgens is het zaak om dit te vertalen naar de teams. Wie heb je nodig om deze doelen te behalen?
‘De rol van de manager is cruciaal in dit proces. Managers moeten in staat zijn om een balans te vinden tussen korte- en langetermijndoelen en ervoor zorgen dat iedereen in zijn of haar rol kan excelleren.’
Van Soest vergelijkt het met een marathon. ‘Daar ga je ook niet direct naar de finish, maar werk je toe naar tussentijdse mijlpalen.’ In een tijd waar verandering de enige constante is, zorgt deze tactiek ervoor dat je constant kunt bijsturen.
2. Samenwerking is essentieel
Bij veel organisaties wordt sterk in silo’s gewerkt. Zo heeft bijvoorbeeld de marketingafdeling eigen doelen, en de salesafdeling ook. Dit is volgens Van Soest geen goed idee. ‘Als je met complexe cases werkt, en je gaat alleen vanuit je eigen expertise aan de slag, is de kans op succes veel minder groot. Sowieso kun je organisatiedoelen vaak veel sneller behalen door samen te werken’, stelt ze.
Ze pleit niet alleen voor samenwerking tussen afdelingen, maar ook tussen managementlagen. Om ervoor te zorgen dat medewerkers bij SThree zich vanaf de start achter een traject scharen, worden ze al bij het definiëren van de doelen sterk betrokken. ‘Puur top-down doelen opstellen werkt in mijn optiek niet.’
3. Stuur op een positieve manier bij
Een belangrijk element van performance management is het bijsturen zodat de organisatiedoelen worden bereikt. Van Soest legt uit dat belonen hierin beter is dan bestraffen, zeker wanneer ontwikkelingen elkaar in rap tempo opvolgen. ‘Belonen kan in allerlei vormen en maten, individueel of in teams. Je kan iemand benoemen in een nieuwsbrief, of iemand bijvoorbeeld een voucher uitreiken voor een prestatie.’
Van Soest benadrukt dat het belangrijk is om tussentijds bij te sturen, in plaats van achteraf. Zo kun je tijdig ingrijpen als er iets niet goed gaat.
Een voorwaarde is dat mensen wel weten wat er van ze verwacht wordt. ‘Wij hebben duidelijke benchmarks over wanneer je boven, op of onder verwachting presteert’, vertelt ze. Ook als je bij SThree minder goed presteert, wordt dit op een positieve manier benaderd.
‘Wij werken bij voorbeeld met de AIR-methode, een combinatie van Attitude, Input, en Resultaat’, vertelt ze. ‘Als iemand wel de juiste attitude en input laat zien, maar het resultaat achterblijft, doen we als organisatie iets niet goed. Dan gaan we kijken welke tools deze medewerker nodig heeft om toch het resultaat te bereiken. Als je alleen focust op het niet halen van doelen, mis je mogelijk talentvolle mensen die veel kunnen bijdragen aan de organisatiedoelen op lange termijn.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
SThree
SThree verbindt veelgevraagde specialisten in wetenschap, technologie, engineering en wiskunde met dynamische organisaties. Via onze gespecialiseerde recruitment merken (Computer Futures, Progressive, Real...
Meer info
