Mindfulness in de corporate wereld, het klinkt als een tegenstelling. Toch komt de Deen Rasmus Hougaard met zijn Potential Project binnen bij bedrijven als Google, Facebook, McKinsey en Deloitte. Zijn boodschap: door mindfulness zijn we beter in staat te focussen en kunnen we ons werk beter doen. In zijn nieuwste boek, Hoe leiders denken, gaan hij en zijn co-auteurs nog een stap verder: een goede leider is niet alleen mindful, maar ook onzelfzuchtig en meelevend. Hougaard: ‘Het klinkt misschien soft, maar als bedrijven in de toekomst toptalent willen aantrekken, moeten ze hun cultuur veranderen.’
Een goede leider is een mindvolle leider?
‘Je hebt focus nodig om een goede leider te zijn, maar wat ik merkte tijdens de interviews die ik heb gedaan, is dat de meeste leiders van nature al gefocust zijn. Laatst was ik in Amsterdam om Jean-Francois van Boxmeer, de CEO van Heineken, te interviewen. Vlak voor het interview had hij een vergadering met zijn juridische team. Echt een zware vergadering, over iets wat het hele bedrijf aanging.
Toen ik binnenkwam, nam hij afscheid van hen en begroette mij. Vanaf dat moment was hij gericht op mij. Hij keek niet meer naar zijn juristen en concentreerde zich anderhalf uur alleen op ons gesprek. En dit is niet een man die aan mindfulness doet. Precies hetzelfde gebeurde met de CEO van McKinsey, echt een hardcore consultant. Ik verwachtte een heel efficiënte ontmoeting, zo van: “Oké Rasmus, vertel nu snel”, maar niets was minder waar. Hij was heel erg aanwezig en rustig.’
Hoe kwam je ertoe om mindfulness en het bedrijfsleven aan elkaar te koppelen?
‘Ik ben zelf sinds mijn studietijd bezig met mindfulness en weet dus hoe het mij heeft geholpen. Na mijn studie ging ik aan de slag bij Sony en op een dag belde mijn manager mij vlak voor een belangrijke vergadering. Hij zei dat hij in de auto zat en niet kwam. Ik vroeg of zijn auto kapot was en zei dat hij dan een taxi moest nemen. Maar hij antwoordde dat hij zichzelf niet onder controle had en daardoor niet kwam. Door de druk en de stress was hij in één keer helemaal opgebrand. Dat was voor mij een wake-up call.
Ik ging op mijn collega’s letten en zag dat iedereen eigenlijk continu afgeleid was. Mensen zaten wel achter hun bureau, maar tussendoor kwamen er e-mails, Facebook pop-ups, en dan was nog hun mobiele telefoon. Toen bedacht ik dat zij ook baat zouden kunnen hebben bij mindfulness, iets wat mij al die jaren zo had geholpen. Dus heb ik ontslag genomen en ben ik Potential Project begonnen.’
Sloeg het meteen aan?
‘Mijn eerste poging sloeg de plank totaal mis. Ik had een grote klus binnengehaald bij een groot bedrijf, dus ik had allemaal mooie oefeningen van een minimaal een half uur bedacht en ondertussen vertelde ik allerlei inspirerende verhalen over yogi’s in de Himalaya. Ik dacht echt dat ik mijn enthousiasme goed op deze veertig managers over wist te brengen, maar na de lunchpauze kwam geen van de deelnemers terug.
Toen bedacht ik: als je mindfulness – dat toch gezien wordt als soft en fluffy – wilt overbrengen op het bedrijfsleven, moet je het naadloos laten aansluiten op de dagelijkse praktijk. Het moet iets zijn waarvan mensen weerbaarder en efficiënter worden en waardoor ze innovatiever gaan denken.’
Inmiddels zijn jullie binnen bij grote bedrijven als Google, Facebook, McKinsey en Accenture. Waarom slaat mindfulness zo aan?
‘We leven in wat ik de PAID-realiteit noem. Pressure, Always on, Information overload en Distraction. Het is voor mensen nu moeilijker dan ooit om zich te concentreren. We worden continu afgeleid door de elektronica die we bij ons dragen. We zijn er zo afhankelijk van en zo verslaafd aan, dat onze hersenen bijna uit elkaar spatten. Dat leidt tot stress. Een ander punt is de snelheid waarmee zaken nu gaan: we krijgen onze informatie supersnel, van klanten en van collega’s.
En tot slot is werk complexer geworden en krijgen we veel meer informatie te verwerken. De combinatie van deze zaken maakt het voor mensen moeilijk om hun hoofd erbij te houden. Doordat we met onze mindfulness goede resultaten boeken, leidt dat tot een grote vraag. Het geheim zit ’m daarin dat je goed aansluit op de vragen vanuit het bedrijfsleven. Daarom moeten al onze trainers corporate ervaring hebben. Ze moeten die wereld snappen en tegelijkertijd heel mindful zijn.’
Hoe zit het nu met het imago van mindfulness? Vinden mensen het niet te soft?
‘Jawel, totdat ze begrijpen wat het is. Dat het niet zweverig is, maar dat het gaat om resultaten. Dat mindfulness een fysieke verandering in de hersenen teweegbrengt en dat het praktisch en gemakkelijk is om te doen. Dan verdwijnt het verzet en omarmen ze het.’
Bij welke bedrijven gaat het gemakkelijk?
‘Om te beginnen de zakelijke dienstverlening, consultants, advocaten. Dat komt denk ik omdat het een onderdeel van hun werk is; zij werken veel met andere mensen en besteden veel tijd aan hun eigen ontwikkeling. De tweede groep zijn de techbedrijven. Daar slaat het aan omdat er vaak een ondernemende cultuur heerst en er veel jonge mensen werken. En tot slot de financiële sector. In die sector is de druk zo hoog, mensen vallen bij bosjes om. Bij hen is het meer noodzaak.’
En waar is het moeilijk?
‘Artsen. Zij zijn extreem sceptisch. Hoewel het wetenschappers zijn en onze methoden wetenschappelijk onderbouwd zijn, duurt het heel lang voordat ze aan boord zijn. Maar als ze eenmaal om zijn, dan zijn de resultaten ook heel goed. Acht jaar geleden hebben we een groep Nederlandse kinderartsen getraind en die mediteren nog steeds elke dag in het ziekenhuis.’
Zijn er bedrijven die het niet snappen?
‘Er zijn bedrijven die mindfulness zien als een quick fix. Ze willen een gemakkelijke oplossing voor hun problemen. Maar zo werkt mindfulness niet. Neurale netwerken moeten zich aanpassen, een bedrijfscultuur moet veranderen, dat gebeurt niet van de ene op de andere dag. We werken met het grootste luxegoederenconglomeraat ter wereld. In het hele bedrijf heerst een cultuur van nieuw, nieuw, nieuw, omdat dat is wat hun klanten willen.
Dus toen ze met ons begonnen, gaven ze ons een maand om de bedrijfscultuur te veranderen. Onmogelijk. Dan moet je hard zijn en terugduwen. Dat doen we nu al drie jaar en nu zien ze dat de cultuur verandert, de manier van leidinggeven verandert. Dus zijn ze blij met de resultaten. Maar als we in het begin niet duidelijk waren geweest, waren ze dat niet geweest.’
‘Als bedrijven zich niet aanpassen, zullen ze nooit topwerkgevers zijn.’
In jullie nieuwe boek Hoe leiders denken pleit je behalve voor mindfulness ook voor compassie en onbaatzuchtigheid. Is mindful zijn niet genoeg?
‘Bij mindfulness gaat het heel erg om de mensen zelf, hoe zij beter kunnen functioneren in een wereld waarin ze continu worden afgeleid. Het is als een soort spier die je kunt trainen. Maar in gesprekken met klanten kwamen we erachter dat er behoefte is aan meer. Wat maakt mensen nou buitengewoon goede leiders? Om daarachter te komen hebben we twee jaar lang onderzoek gedaan naar leiderschap. We hebben meer dan vierhonderd bedrijven bezocht en met 250 leiders gepraat, van wie dertig in Nederland. Op basis daarvan kwamen we op MSC: Mindfulness, Selfless [onbaatzuchtig] en Compassionate [meelevend].’
Waarom is dit nieuwe type leiderschap nodig?
‘De arbeidsmarkt verandert, kijk bijvoorbeeld naar een bedrijf als Accenture. Hun personeelsbestand bestaat voor zeventig procent uit millennials, en daarin zijn ze niet uniek. Millennials kijken anders naar werk dan de generaties voor hen. Het gaat ze er niet om hoe hoog hun salaris is en of ze wel of niet promotie krijgen. Ze willen een betekenisvolle baan, waarin ze zich verbonden voelen met hun managers, collega’s en ondergeschikten. Ze willen werk dat ertoe doet, dat betekenisvol is. En dat zit echt nog niet ingebed in de manier waarop organisaties werken. Het is allemaal nog heel hiërarchisch, gebaseerd op machtsstructuren, op externe motivatie in plaats van intrinsieke motivatie.
Bij Accenture uitte zich dat in een lage betrokkenheidsscore onder de medewerkers. Toen ben ik ook bij andere bedrijven navraag gaan doen, onder andere bij Microsoft en Google. Zij kwamen met precies dezelfde problemen. Het klinkt allemaal heel zweverig, maar bedrijven kunnen het zich niet veroorloven om dit naast zich neer te leggen. Al deze bedrijven concurreren om het toptalent. Als ze zich niet aanpassen, zullen ze nooit topwerkgevers zijn.’
Wat betekent dit voor leiderschap?
‘Leiders moeten oprecht geïnteresseerd zijn in hun mensen. Ze moeten begrijpen wat hun sterke kanten zijn en hun zwaktes kennen, zodat ze hen kunnen helpen. Ze moeten opkomen voor hun mensen en achter hen staan, zodat die productiever kunnen zijn. Als je niet dat type leiderschap kunt bieden, zul je nooit de mensen krijgen die je wilt. Je moet dus als bedrijf een cultuur creëren die echt draait om de mensen. Dat is de achtergrond. De vraag is: hoe zorg je voor dat type leiderschap? Dat is waar MSC komt kijken.’
Hoe reageren bedrijven erop?
‘Laten we bij Accenture blijven. Ongeveer een half jaar geleden had ik een brainstorm met dertig senior managers over cultuur en talentontwikkeling. Ik vroeg wat voor cultuur ze wilden. Onmiddellijk regende het kreten als “agile”, “veranderingsgericht” en “veerkrachtig”; alle buzzwoorden die eigenlijk alle bedrijven willen.
Na ongeveer een kwartier onderbrak ik hen en vroeg: “Oké, stel je nu het volgende voor: je zoon, dochter of partner komt over vijf jaar bij Accenture werken. In wat voor cultuur zou je willen dat hij of zij dan terechtkomt?” Er viel een diepe stilte, maar de discussie die daarop volgde was zoveel dieper. Het ging over de menselijke kant van cultuur.’
Zijn bedrijven klaar voor deze verandering?
‘Dat duurt, denk ik, nog wel even. Maar als je me drie jaar geleden had gevraagd of een bedrijf als Accenture klaar was om de stappen te zetten die ze nu zetten, had ik ook nee gezegd. Maar als bedrijven zien dat ze hun beste mensen verliezen, zullen ze inzien dat het noodzakelijk is om te veranderen.’
Hoe beginnen bedrijven hiermee?
‘Het begint met het management. Alleen mindfulness is op vele niveaus in te zetten, maar als je aan MSC begint, moet de top meedoen. Het draait om leiderschap, het draait om het veranderen van de bedrijfscultuur, en we weten dat het management voor het grootste gedeelte verantwoordelijk is voor de bedrijfscultuur. En je moet het serieus aanpakken. Als je dit een beetje halfslachtig doet, is het leeg en betekenisloos en gaat het ook geen enkele impact hebben op de bedrijfscultuur. Het moet vanuit het bestuur komen en van daaruit verder de organisatie in sijpelen. Dit kan niet andersom.’
Hoe word je meelevend en onbaatzuchtig?
‘Van mindfulness weten we nu allemaal dat het te trainen is door meditatie. Maar ook voor meelevendheid en onbaatzuchtigheid zijn er oefeningen. Die werken op veel meer onderdelen van de hersenen dan mindfulness doet, dat vooral invloed heeft op de prefrontale cortex. Door deze oefeningen te doen, word je meer meelevend en onbaatzuchtig, net zoals dat je van meditatie meer gefocust wordt. Het werkt op individueel niveau, maar er zijn ook oefeningen om het team of de hele organisatie te trainen.
Nu wordt in opleidingen over leiderschap, zoals MBA’s, vooral aandacht besteed aan strategieontwikkeling, begrip van de markten, concurrentie en het maken van Excel-bestanden. Maar dat is alsof je een dak bouwt voordat de fundering er ligt. Als je de cultuur van een bedrijf niet begrijpt, dan kun je alle strategie van de wereld hebben, maar dan wordt het nooit wat.
Met de woorden van Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast.” Je moet de cultuur begrijpen, en dat zijn je mensen. Als je je mensen niet begrijpt, kun je jezelf niet begrijpen. Leiderschap begint met jezelf. Als je jezelf kunt leiden, kun je ook anderen leiden. Dat is de basis van onze filosofie.’
Rasmus Hougaard is oprichter en directeur van Potential Project, een organisatie die mindfulnesstrainingen geeft in de corporate wereld.
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder in MT Magazine verscheen.
