Geen producten in de winkelwagen.
Bill Taylor, co-founder van Fast Company, trekt aan de alarmbel. Leiders staan onder immense druk om te blijven presteren op korte termijn, terwijl consumenten en werknemers in Covid-tijden alle kanten opgaan. Tegelijkertijd moeten ze bezig zijn met transformeren, met het heruitvinden van de markt, het werk, de strategie en cultuur voor een veilige toekomst.
Een uitdaging van jewelste, schrijft hij in HBR, want hoe kan je als leider vandaag goede prestaties leveren en tegelijkertijd alles disrupten voor de dag van morgen? Dit wordt dé test voor leiderschap in zowel grote als kleine bedrijven, voorspelt hij.
Hoe je presteren en transformeren in evenwicht houdt
Volgens Taylor kan je presteren en transformeren in evenwicht houden met het beantwoorden van deze drie sets van vragen.
#1 Het managen van tijd
Stel jezelf de vraag hoe je omgaat met de chaos van vandaag, denk aan de stroom van berichten, de crises bij klanten, de problemen bij je mensen, en hoe je ruimte creëert om na te denken over de toekomst.
Je zal letterlijk tijd moeten maken voor de toekomst
Hoe voorkom je dat je alleen maar bezig bent met brandjes blussen? De tijd die je hieraan besteedt, gaat immers verloren aan de tijd die je nodig hebt voor de belangrijkere game changing initiatieven. Je zal dus concrete manieren moeten vinden, zowel organisatorisch als individueel, om letterlijk tijd te maken voor de toekomst.
Bij het Amerikaanse WD-40 stelde ceo Garry Ridge een klein team samen van senior managers van R&D, marketing en finance. Ze werden tijdelijk vrijgesteld voor een belangrijke opdracht: op zoek gaan naar interessante opportuniteiten over tien tot vijftien jaar.
Lees ook: Jan Rotmans (prof transitiekunde): ‘Veel managers denken wendbaar te zijn, weinigen zijn het écht’
Bij Rocket Mortgage, een grote online geldschieter, werd een eenvoudigere aanpak bedacht. Elke maandagnamiddag werden vier uur in de agenda’s geblokkeerd. Medewerkers hoeven geen mails te beantwoorden, of andere taken uit te voeren, ze kunnen in die periode werken aan ideeën voor toekomstige disrupties.
#2 Het managen van stress
Hoe kan je als leider problemen oplossen die je organisatie nooit eerder heeft meegemaakt? En dit zonder op te branden of op te geven? Hoe blijf je overeind in een rol die elke dag groter, moeilijker en onbeheersbaarder aanvoelt?
Vertrouw je op macht of op de macht van mensen?
Het antwoord op deze vragen ligt in het nadenken en heruitvinden van je leiderschapsstijl. Misschien ontdek je wel oude wijsheden uit de vorige eeuw die je kan gebruiken. Taylor geeft het voorbeeld van Mary Parker Follet.
Zij maakte onderscheid tussen leiders die macht uitoefenen over mensen en leiders die vertrouwen op de macht van mensen. ‘Dat is altijd ons probleem’, schreef ze, ‘niet hoe we controle kunnen krijgen over mensen, maar hoe we samen controle kunnen krijgen over de situatie.’
Steve Miller, ex-ceo van Shell, pakte het zo aan. Hij vulde een bus met collega’s van allerlei pluimage en ging op bezoek bij klanten. Daarna werd in de bus gediscussieerd over wat ze hadden gezien. Miller zag dit als dé manier om samen te leren en samen verantwoordelijkheid te dragen voor het oplossen van problemen.
#3 Het managen van moreel
Het is vandaag heel gemakkelijk om angstig te zijn en je neerslachtig te voelen. Hoe kan je je mensen dan aanmoedigen om opgewekt en energiek te blijven? Als je je mensen vraagt om heel veel van hun tijd en van zichzelf te investeren in hun werk, moet je ze dan ook niet helpen om ervan te genieten?
Denk je dat artsen en verplegers vandaag de dag nog plezier hebben in hun werk?
Met de antwoorden op deze vragen probeer je terug te vinden wat in veel organisaties verloren is gegaan: een gevoel van plezier in het dagelijkse werk, een gevoel van opwinding over zinvolle innovaties.
Hoe zinvol het ook is wat ze doen, denk je dat artsen en verplegers vandaag de dag nog plezier hebben in hun werk? Zelfs als je een roeping hebt, is het niet vol te houden. Daarom is het voor leiders cruciaal om de dagelijkse irritaties en onnodig gedoe te verhelpen. Die zijn voor elke organisatie natuurlijk anders.
Jessica Perlo, directeur van het Amerikaanse programma voor de gezondheidswerkers Joy in Work, spreekt over het verwijderen van de steentjes in je schoen. ‘Het zijn niet de mensen die gebroken zijn, het zijn de organisaties die mensen breken.’ Ze bedoelt de gezondheidszorg, maar hetzelfde probleem geldt natuurlijk voor heel wat andere sectoren.
Deze drie sets van vragen beantwoorden is geen gemakkelijke oefening, beseft Taylor, maar als je erin slaagt dan ben je wel klaar voor het leiderschap van de toekomst.
