Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Ons brein is nog niet klaar voor ‘het nieuwe normaal’

Voor corona konden onze hersenen alle veranderingen die op ons afkwamen nauwelijks verwerken. Maar nu de pandemie over haar hoogtepunt lijkt, maakt ons brein overuren. Het kan alle onzekerheid niet aan.

Je leest nu: Ons brein is nog niet klaar voor ‘het nieuwe normaal’

Disruptie. Dat was twee jaar geleden al een woord dat voortdurend rondzong. De wereld was razendsnel aan het veranderen door bijvoorbeeld de opkomst van allerlei platformbedrijven, de stormachtige opmars van China en alles wat de klimaatverandering met zich meebrengt. Het zorgde voor andere vragen van werknemers (denk aan millennials die kritischer bekijken of ze wel voor een bedrijf willen werken) en klanten (ook die verlangen tegenwoordig meer van een product of leverancier daarvan).

Door de corona-uitbraak werden deze veranderingen versneld. En alsof dat nog niet genoeg onzekerheid veroorzaakte, leidde de pandemie er ook toe dat een aantal zaken die voorheen nog redelijk voorspelbaar waren, nu ook op zijn kop zijn gezet. Waar we ons werk doen bijvoorbeeld is veranderd, hoe we samenwerken met collega’s en hoe we er dan bij lopen ook.

Zoektocht

Geen wonder dat managers over de hele wereld zich het hoofd breken over de vraag hoe ‘het nieuwe normaal’ eruit gaat zien, schrijven Heidi Grant en Tal Goldhamer in Harvard Business Review. Om er meteen aan toe te voegen: ‘Wie denkt dat hij het weet, komt even later tot de conclusie dat het toch weer anders moet.’

Grant en Goldhamer werken allebei voor de Amerikaanse tak van EY. Grant is van huis uit organisatiepsycholoog, schreef een aantal boeken over human resource-kwesties en is tegenwoordig de baas van de afdeling Learning Research van het consultancybedrijf. Goldhamer is er chief learning officer en won een prijs voor het programma dat hij ontwikkelde waardoor werknemers hun eigen ‘purpose’ kunnen ontdekken.

Als je weet wat je hersenen goed of helemaal niet goed kunnen, biedt dat houvast bij het bepalen van je strategie

Het tweetal adviseert leidinggevenden om zich te realiseren dat er nog nooit eerder zoveel onzekerheid in hun organisaties is geweest. ‘Werkelijk ieder aspect van ons leven is geraakt. We moeten erkennen dat het menselijke brein hiervoor niet gemaakt is. Als je weet wat je hersenen goed kunnen, en wat ze misschien verrassend genoeg helemaal niet goed kunnen, dan biedt dat houvast bij het bepalen van je strategie. Niet alleen om deze enorme onzekerheid te doorstaan, maar ook om er als bedrijf van te profiteren.’

Lees ook: Wat managers (en hun medewerkers) moeten weten over het bromvliegeffect     

Voorspelbaar

Eeuwenlang leefde de mens in groepen van jager-verzamelaars. Wie welke rol had lag redelijk vast. Het was misschien af en toe gevaarlijk, maar toch was het leven voor de meeste mensen redelijk voorspelbaar, zeggen Grant en Goldhamer. Dit had grote gevolgen voor de ontwikkeling van ons brein. Dat werd opmerkelijk goed in het herkennen van patronen en ontwikkelde gewoonten, waardoor we allerlei dingen min of meer op de automatische piloot kunnen doen. ‘Denk aan al die keren dat je naar huis rijdt en tot de conclusie komt dat je er bijna bent, zonder dat je je herinnert wat je onderweg allemaal tegenkwam.’

Onzekerheid leidt tot minder motivatie en tot minder focus

Maar onze hersenen werden door de jaren heen ook risicomijdend. Ons brein houdt niet van onzekerheid. Het hele systeem is juist gericht op het voorkomen daarvan. Want onzekerheid creëert angst en die zorgt ervoor dat we bevriezen, vluchten of vechten. ‘Wat minder bekend is, is dat het op het werk leidt tot een verminderde motivatie en tot minder focus. Of het zorgt ervoor dat we minder goed samenwerken en dat we het nut van ons werk niet meer inzien,’ schrijven de twee EY-experts. Kortom: je kunt minder goed problemen oplossen als je je bedreigd voelt. Al is het alleen al omdat je geheugen, waaruit je ervaringen op zou kunnen diepen, minder goed werkt.

Omgaan met onzekerheid

Gelukkig weten we door jarenlang hersen- en gedragsonderzoek wel hoe mensen beter met onzekerheid om kunnen gaan. Angst om het onbekende hoeft ons leven volgens Grant en Goldhamer dan ook niet te beheersen. Zij beschrijven drie strategieën om het hoofd (of beter gezegd het brein) koel te houden. Ze zijn zowel geschikt voor managers als voor hun werknemers.

1. Bepaal een doel vanuit realistisch optimisme

Dit concept is simpel maar krachtig: ga ervan uit dat alles weer goed komt. Maar realiseer je dat de weg ernaar toe niet makkelijk zal zijn. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat een positieve grondhouding echt helpt om gemotiveerd te blijven en om eventuele nieuwe obstakels of tegenvallers op te vangen. Optimistisch blijven betekent niet dat je je ogen sluit voor hoe moeilijk iets kan zijn. Het betekent vooral dat je blijft geloven dat iets mogelijk is.

Bepaal daarom realistische, maar ook optimistische doelen voor jezelf en voor de organisatie. Natuurlijk zullen alle veranderingen en onzekerheden blijven. Maar als je volhoudt weet je zeker dat het uiteindelijk beter wordt dan nu.

2. Kijk naar het grotere plaatje

Kijk naar het grotere doel dat je wil bereiken, blijf niet hangen in de problemen van alledag. Het maakt het makkelijker om geïnspireerd en gedreven te blijven. Natuurlijk is het soms verleidelijk om te klagen, maar je schiet er uiteindelijk weinig mee op. Help je medewerkers liever door hen eraan te herinneren waarvoor je het met zijn allen ook weer doet.

EY zette hiervoor een speciaal programma op. Daarin vertelden leidinggevenden aan elkaar en aan hun medewerkers wat hun persoonlijke drijfveren waren en hoe ze dat vertaalden naar de purpose van het bedrijf. Het hielp om collega’s te motiveren. Die vonden het, zeiden ze na deelname aan dit programma, makkelijker om zich te focussen en waren minder snel van slag als iets tegenzat.

3. Moedig openhartigheid aan

Wanneer er zoveel op een organisatie afkomt, is het van het grootste belang om voortdurend eerlijk met elkaar te blijven praten. ‘Dit gaat niet over het geven van normale feedback, zoals voorheen’, zeggen Grant en Goldham. ‘Het gaat over het voortdurend terugkoppelen van wat werkt en wat niet. Alleen zo kun je erachter komen hoe “het nieuwe normaal” eruit moet gaan zien.’

Ze erkennen dat sommige werknemers dit eng kunnen vinden. Wordt hun mening wel op prijs gesteld? Staan ze niet op iemands tenen? Openhartigheid kun je volgens de EY-experts daarom het best om teamniveau met elkaar afspreken. Daar is de veiligheid het grootst. De vraag ‘Mag ik eerlijk zeggen wat ik ervan vind?’ zou in hun ogen de komende tijd de meest gestelde moeten zijn.

Meer lezen? Lees ookLeider opgelet: je skills voldoen niet meer in de hybride kantoorwereld