Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Beter, sneller en goedkoper werken? Zo gaan je medewerkers overstag

Digitale transformaties en digitalisering zijn op zichzelf al een lastig proces. Maar zelfs als het project tot in de puntjes is uitgedacht, kan het allemaal in de soep lopen als je medewerkers er niet klaar voor zijn.

digitale transformatie weerstand personeel Getty
Je leest nu: Beter, sneller en goedkoper werken? Zo gaan je medewerkers overstag

Je hebt als bedrijfsleider de broodnodige digitale transformatie helemaal uitgedacht en voorbereid. Alles binnen het bedrijf gaat vanaf nu sneller, beter en vooral goedkoper. Je hoort de concurrentie zich al ’s nachts in hun kussens verbijten, want je troeft ze met het nieuwe systeem en de nieuwe processen allemaal af. Maar vervolgens blijkt dat je medewerkers minder enthousiast zijn dan jijzelf en het vertikken om mee te werken.

Conclusie: je hebt gefaald. Je kunt nog zo’n visionair zijn, een digitale transformatie is alleen maar een kostenpost als je de medewerkers niet meekrijgt. Sterker nog, weerstand binnen je eigen team komt als struikelblok misschien wel het vaakst voor. Hoe kun je dit voorkomen?

Ellende voorkomen

In veel gevallen kun je een hoop ellende voorkomen. Dat vergt wel veel geduld en vooruitkijken, zegt Jeroen van der Velden, associate professor Strategy Alignment bij Nyenrode Business Universiteit. In veel gevallen wordt te makkelijk gedacht over de transformatie zelf. ‘Een veranderproces als dit wordt vaak gezien als een technologieverandering. Maar richt je je alleen op de technologie en leg je de verantwoordelijkheid puur bij bijvoorbeeld IT, dan zal de nadruk liggen op het zo mooi mogelijk maken van het IT-component.’

Leerproces

Dat IT-component kan nog zo mooi zijn, het zal niet worden gebruikt omdat de medewerkers niet van de een op de andere dag hun werkzaamheden aanpassen. ‘Digitale transformaties of automatisering raken een heleboel factoren’, zegt Van der Velden. ‘Mensen moeten op een andere manier gaan werken en de organisatie verandert soms. Bij al die veranderingen zit een leerproces. Soms betekent dat dat het werk zo anders wordt dat mensen het gevoel krijgen niet meer te passen in de organisatie.’

Meer geduld

Daarom moet je vanaf het allereerste begin ook echt rekening houden met die mensen. Het eerste punt waar managers al veel winst kunnen boeken is door meer geduld te hebben, zo zegt Van der Velden. ‘Veranderen kost tijd. Zolang je die tijd maar neemt, lukt het wel. Organisaties ontwikkelen en evolueren, en mensen gaan vanzelf op een andere manier werken.’ Die tijd moet je wel nuttig besteden. Een nieuw systeem of vernieuwd proces kan alles nog zoveel faciliteren, het vereist vaak wel dat mensen andere dingen doen dan ze eerst deden.

Goede weerstand

‘Als mensen niet gewend zijn om met elkaar samen te werken, dan zal een ondersteunend systeem daar niet meteen verandering in brengen’, zegt de hoogleraar. ‘Veel systemen worden bijvoorbeeld geïntroduceerd om informatie met elkaar te delen. Maar de voorwaarde is dan wel dat mensen ook actief naar die informatie zoeken. Doen ze dat niet, dan maakt het allemaal niet uit.’ Weerstand is ook niet altijd slecht, want vaak komt het voort uit de praktijkervaring van je werknemers. Dat kan van grote waarde voor het veranderproject zijn.

Behoefte achterhalen

Essentieel is dat de waaromvraag in het proces aan de orde komt en op de juiste manier vertaald wordt naar doelstellingen. Daarnaast moet er (in de beginperiode) ruimte zijn om de doelstellingen gedurende het proces aan te passen of bij te stellen. ‘Dat betekent dat je in het voortraject heel goed moet kijken waar de behoefte ligt’, zegt Van der Velden. ‘De eerste vraag moet altijd zijn wat je niet kunt, maar wel wilt doen om de businessdoelen van de organisatie te realiseren. Als dat helder is, weet je al waar de toegevoegde waarde ligt. Anders ben je bezig met ‘een leuk tooltje’, en dan sluit het niet aan bij wat de gebruiker wil of wat bij de organisatie past.’

Hakbijl

Maar de weerstand vanuit medewerkers heeft meestal ook een tweede bron: sommigen dreigen door de verhoogde efficiëntie overbodig te worden. ‘Als er bij een grote organisatie duizenden banen verdwijnen omdat computers bepaalde taken beter kunnen, dan heb je het over een heel ander vraagstuk’, zegt Van der Velden. ‘Ga je deze werknemers opnieuw opleiden? Moet je afscheid van ze nemen? Je ziet ook dat door de makkelijkere communicatie een andere, plattere, organisatiestructuur ontstaat. Gevolg is dat de middelmanagementlagen verdwijnen. Dat vraagt veel zorgvuldigheid en gaat veel dieper dan de digitale transformatie alleen.’

Verkeerde planning

Bovendien kan een verkeerde planning grote gevolgen hebben. Als voorbeeld noemt Van der Velden de belastingdienst, waar duizenden functies zijn geschrapt door een automatiseringsslag. ‘Ze besloten alle medewerkers de mogelijkheid te bieden op een goede manier af te vloeien. Maar het gevolg was dat diegene die gebruik maakten van die regeling juist de mensen waren die de organisatie nog nodig had. Had men van tevoren beter gekeken naar hoe verschillende partijen in zo’n verandering staan, was dit niet gebeurd.’

Anders werken

Als voorbeeld van hoe het wél moet noemt Van der Velden een logistiek bedrijf dat samen met de medewerkers de strategische verandervraagstukken in kaart bracht. ‘Binnen de logistiek gebeurt ontzettend veel. Heel veel technologische ontwikkelingen maken dat mensen anders met elkaar werken en dat de levertijden korter zijn. Een paar jaar geleden moest je nog twee dagen op je product wachten, nu is het al vaak ’s ochtends besteld, ’s middags in huis.’ Wie niet op tijd meegaat, komt binnen de branche al snel op achterstand.

Praten over ontwikkelingen

‘We zijn eerst op een lager niveau gaan praten over de ontwikkelingen’, vertelt hij. ‘Zolang je die buiten de medewerkers zelf stelt, valt op dat ze zelf heel goed begrijpen wat er in de branche gebeurt: “als we niet veranderen, bestaan we over een paar jaar niet meer”.’ Dat heeft een basis gelegd voor begrip van medewerkers, die op tijd naar de bijscholing konden en zo wellicht een andere functie binnen het bedrijf zelf konden krijgen. De scherpe randjes kun je zo een heel stuk afstompen, terwijl de mensen die weg moeten zich op zijn minst klaar voelen voor een volgende stap.

Verbondenheid creëren

‘Bedenk dat dit alles niet alleen een weerslag heeft op de mensen die mogelijk overbodig worden, maar ook op de mensen die blijven en wel meegroeien’, zegt Van der Velden. ‘Want zij zien ook hoe je met die mensen bent omgegaan, en hebben het gevoel dat zij de volgende keer aan de beurt kunnen zijn. Dat levert ook een verbondenheid met de organisatie op.’

Dit artikel is een herplaatsing van een stuk dat eerder op mt.nl is verschenen.