Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Wat leiderschap vandaag de dag zoveel moeilijker maakt

Leiderschap is vandaag de dag zoveel moeilijker dan vroeger, daar is iedereen het over eens. Maar weet je ook waarom dat zo is? Vijf inzichten.

over leiderschap koen marichal jesse segers
Getty Images
Je leest nu: Wat leiderschap vandaag de dag zoveel moeilijker maakt

Koen Marichal (Antwerp Management School) en Jesse Segers (rector van Sioo) brachten samen in 2011 een boek uit met daarin 19 inzichten over leiderschap. De wereld is ondertussen wel veranderd, en dus hebben ze deze inzichten volledig herwerkt in hun nieuwe boek: ‘Over leiderschap, 19 inzichten’.

Met bijzondere aandacht voor de situatie waar je je als leider vandaag bevindt, want een beetje meer respect is welkom. Je werk is namelijk alleen maar complexer geworden. Uit de negentien inzichten selecteren we er vijf waarin onder meer wordt uitgelegd waarom leiderschap vandaag zoveel moeilijker is dan vroeger.

#1 Leiden is verbinden

Leiderschap is mensen beïnvloeden, niet dwingen. Dat betekent de ander zien als medemens en aandacht hebben voor zijn of haar eigenheid. Je impact vergroten met empathisch leiderschap, met verbinding. ‘Het is een misvatting dat menselijkheid en sterk leiderschap niet samengaan’, schrijven Marichal en Segers.

Maar remote werken, digitale communicatie en kunstmatige intelligentie maken die verbinding wel moeilijker. ‘Algoritmes motiveren of verbinden niet. Ze leggen niet uit wat het hogere doel is en ze creëren geen samenhorigheid. Ze inspireren mensen niet om zichzelf te overstijgen of om zich kwetsbaar op te stellen vanuit vertrouwen in de ander.’

Hoe meer organisaties digitaliseren en virtualiseren, hoe belangrijker het leiderschap vanuit het menselijke wordt. Als leider moet je dieper gaan luisteren, vollediger aanwezig zijn en de mens vooropstellen.

Wat kun je doen?

  • Verlaag de hoogspanning in jouw werkzaamheden. Onder hoogspanning is er weinig tot geen marge om het menselijke oprecht aandacht te schenken.
  • Wees transparant over je beschikbaarheid, baken gesprekstijd af en luister dan ook echt.
  • Doe niet alsof. Het aanknopen van een informeel gesprek mag geen verborgen agenda hebben om dan toch nog die ene vraag neer te leggen of een klacht te bespreken.
  • Begin vergaderingen met een check-in moment. Vraag hoe het met je mensen gaat. Het is een illusie dat mensen hyperefficiënt kunnen samenwerken zonder elkaar te kennen.
Lees ook: Zo breng je meer compassie in je leiderschap

#2 De informatie-overload

Medewerkers voelen zich goed bij leiders die inhoudelijk onderlegd en ervaren zijn. Wie zijn of haar mensen met raad en daad kan bijstaan, krijgt op een spontane manier het vertrouwen van de groep. Alleen is de hoeveelheid geproduceerde en toegankelijke kennis zo groot geworden dat het voor jou als leider moeilijk is om inhoudelijk het overzicht en overwicht te behouden.

Bovendien is er ook geen tijd meer om moeilijke onderwerpen te doorgronden. Je afhankelijkheid van informatiesystemen neemt daardoor toe. Maar algoritmes zijn niet in staat om een uniek, creatief antwoord te vinden op een bepaald moment en dit op basis van alle beschikbare kennis en ervaring. Jij wel.

Wat kun je doen?

  • Werk zelf wat vaker mee in de frontline van je organisatie en blijf inhoudelijke rollen opnemen.
  • Neem tijd voor traag denken: studie, reflectie, contemplatie.
  • Organiseer momenten van informatie-uitwisseling om een gezamenlijk bewustzijn te creëren.
  • Organiseer momenten van samen leren die niet tot een oplossing, beslissing of actie hoeven te leiden.
koen marichal jesse segers
Links Koen Marichal, rechts Jesse Segers.

#3 Samenwerken in diversiteit

Meer diversiteit in organisaties en meer samenwerking over diverse disciplines en organisaties heen, vragen van jou als leider een grotere capaciteit om met verschillen en conflicten om te gaan. Conflicten stellen namelijk hoge eisen aan leiderschap.

Te veel aandacht voor verschillen is een valkuil, schrijven Marichal en Segers. ‘Het kan het zicht op het werk dat moet gebeuren vertroebelen. Het vertraagt ook de samenwerking. Leiders dienen eerst en vooral helder te zijn over het werk om op die manier de nodige onzekerheid en mogelijke meningsverschillen in de kiem te smoren.’

Een team leiden, is niet langer bouwen aan een uniform geheel. Het is eerder te vergelijken met het maken van een quilt, een lapjesdeken. Zo ontstaat ook een eenheid. Je zorgt er als leider voor dat alle leden elkaars eigenheid goed kennen, inclusief de voordelen ervan en hoe ze deze kunnen benutten.

‘Verschillen zijn toegelaten, zolang er verbinding is met het gedeelde. Respect voor individualiteit is de norm en de rijkdom aan perspectieven is behulpzaam om als team doelen te bereiken.’

Wat kun je doen?

  • Bouw eenheid in de groep door vanuit de groep tot een nieuwe, gedeelde ‘wij’ te komen. Gebruik daarvoor liever beelden, symbolen, verhalen dan rationele elementen.
  • Zorg regelmatig voor momenten waarin verschillen gezien en benoemd kunnen worden zonder deze te willen oplossen, bijvoorbeeld met reflectievragen.
  • Doorbreek regelmatig de hang naar homogeniteit door dissonante stemmen toe te laten, minderheden te beschermen, mobiliteit te stimuleren, buitenstaanders binnen te brengen.
  • Benoem conflicten en spanningen als neveneffecten van sterk samenwerken en ontwikkel mechanismen om ze snel te detecteren en aan te pakken.
Lees ook: Waarom diversiteit en inclusie zo moeilijk voor elkaar te boksen zijn

#4 Vechten tegen vervreemding

Het is moeilijker geworden om mensen bijeen te laten komen voor overleg, vergaderingen, enzovoort. Niet alleen is de tijd om dat te kunnen doen beperkt, maar ook allerhande uitval en schaarste op de arbeidsmarkt zorgen voor veel kunst- en vliegwerk.

Daar komt nog bij dat mensen thuiswerken, of bij de klant, onder verschillende contracten, of via los-vaste samenwerkingsverbanden. Met de digitalisering, de toegenomen druk in werk en leven en de individualisering vergroot de vervreemding tussen teamleden en tussen teams onderling.

‘Leiders kunnen niet meer terugvallen op de stabiele structuren en scripts van het verleden die mensen samenhielden.’ Om goed te kunnen samenwerken, moeten je als leider  meer expliciete aandacht voor motivatie, relationele en ontwikkelingsprocessen in de groep hebben.

Dat betekent resultaat en efficiëntie in balans brengen met groei en aanpassing, kansen geven en bewust risico’s met mensen nemen. De permanente opdracht is: er kan altijd geleerd worden.

Kritiek zie je dan beter als feedback, mislukken als een neveneffect van oefenen en succes komt voort uit hard werken. Je focus ligt op het resultaat en de kwaliteit van de samenwerking.

Wat kun je doen?

  • Zorg voor duidelijkheid over de missie en de autonomie van de groep. Installeer het idee van rollen in plaats van posities in de groep.
  • Kijk bij het samenstellen van het team in eerste instantie naar taken en competenties en zoek naar complementariteit, eerder dan naar de ideale medewerker.
  • Creëer een ontwikkelingsmindset. Een goed team blijft zich aanpassen aan wat nodig is.
  • Stimuleer echtheid in samenwerking met behulp van reflectieve momenten en uitwisselingen. Zorg voor fysieke kampvuurmomenten om teams/groepen bezield en verbonden te houden.

#5 Snel vertrouwen

Vertrouwen gedijt in stabiele omstandigheden. Alleen krijgt vertrouwen vandaag door de snel opeenvolgende organisatieveranderingen, virtualisering en flexibilisering van arbeid weinig tijd om zich te ontwikkelen.

Samenwerken gebeurt ook op basis van snel vertrouwen: een groep mensen tijdelijk bijeenbrengen, competenties bundelen en aan de slag gaan. ‘Het is meer cognitief-mentaal en minder gebaseerd op wat we voor elkaar voelen.’

Zich laten leiden door snel vertrouwen riskeert ook willekeur, waarschuwen Marichal en Segers. Mensen testen elkaar even uit en als het niet klikt, laten ze snel los. Ze nemen geen risico met elkaar, maar ze maken ook het verschil niet meer.

‘Het is voor een leidinggevende een dagelijkse opgave om zorgvuldig het vertrouwen van medewerkers op te bouwen en te onderhouden. Leiders moeten zich profileren als oprecht, deskundig, integer, welwillend en vol vertrouwen, terwijl ze dagelijks kampen met onmacht, tekort aan tijd en middelen, onrealistische deadlines en administratieve druk.’

Het is bovendien puzzelen waar je als leidinggevende nu echt eindverantwoordelijk voor bent. ‘Het is een illusie dat snel vertrouwen voldoende is om echt spannende dingen met elkaar te doen. Nieuwere initiatieven met veel risico’s vragen om hechte vertrouwensbanden, de wil om de handen in goede en slechte tijden in elkaar geslagen te houden.’

Hoe meer er op het spel staat, hoe belangrijker persoonlijke vertrouwensbanden worden. Omgekeerd, hoe meer impact je wilt maken, hoe belangrijker het wordt vertrouwensbanden te smeden, van mens tot mens.

Wat kun je doen?

  • Start met het geven van vertrouwen.
  • Maak vertrouwen/wantrouwen bespreekbaar en onderzoek wat nodig is.
  • Beperk formeel machtsmisbruik en leg de lat hoog voor eigen waardigheid in relaties door af te zien van dreigen, discrimineren, minimaliseren, enzovoort.
  • Onderzoek je eigen aannames, ontwikkel in zelfbewustzijn, verklein je blinde vlek.

over leiderschap koen marichal jesse segersOver leiderschap – 19 inzichten is geschreven door Koen Marichal en Jesse Segers. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.