Geen producten in de winkelwagen.
Leendert van Eck deed op 21 november het licht uit bij supermarktketen Deen. Het bedrijf heeft al zijn 80 vestigingen verkocht. Drie branchegenoten, Albert Heijn, Vomar en DekaMarkt, verdelen de buit. Na 88 jaar komt daarmee een einde aan het familiebedrijf. In het Nederlandse supermarktlandschap was Deen, met zijn 80 winkels, een bescheiden speler. Maar in West-Friesland was het de grootste werkgever met ruim 10.000 banen.
Bominslag
De boodschap dat Deen ermee ophield sloeg dan ook in als een bom. Begin dit jaar, op 16 februari, licht Van Eck zijn medewerkers in. Veel tranen. Ook de directeur pinkt een traantje weg. Het doet nog steeds pijn, moet hij eerlijk bekennen. ‘We hadden écht iets moois neergezet met elkaar.’
Toch valt er die ene winterdag in februari ook een enorme last van zijn schouders. Het hoge woord is eruit. Hij kan eindelijk openlijk praten over een geheim dat hij al bijna een jaar met zich meedraagt.
Niet bouwen, maar afbreken
Terwijl het hele bedrijf vooruit wil, verder wil bouwen en nieuwe plannen maakt, werkt Van Eck toe naar het einde. Twee jaar voordat het doek voor de retailer definitief valt weet de ceo al wat hem te doen staat. Erover praten kan hij het eerste jaar alleen met twee mede-directieleden. En zijn vrouw.
Er hangen namelijk teveel onzekerheden in de lucht. De familie Deen moet eerst maar eens de juiste kopers zien te vinden.’Mijn grootste angst in die fase was dat ik me zou verspreken. Dat heeft me enorm veel energie gekost.’
Al lukt het hem wel om die negatieve energie om te zetten in iets positiefs. Zijn motivator: oplossingsgericht denken. ‘Het was negatief dat het bedrijf sloot. De positieve draai die ik er aan gaf was: Hoe kan ik zorgen dat we dat bedrijf zo netjes mogelijk afbouwen? Op een manier dat de familie er zich prettig bij voelt, de medewerkers zich veilig voelen en waar de klanten tot het laatst van de formule kunnen genieten.’
Het kan zo niet langer
Deen was een kerngezond en succesvol supermarktbedrijf. In 2020 werd een recordomzet van bijna 900 miljoen euro gerealiseerd. Het lukte het bedrijf alleen niet zijn online verkoopkanaal winstgevend te maken. ‘Dat lukt trouwens niemand’, stelt Van Eck.
Tegelijkertijd wordt de online markt wél steeds belangrijker. Hij rept van een oneerlijke strijd. ‘We opereren in een markt waarin we concurreren met bijvoorbeeld een Picnic. Winst is voor hun niet belangrijk, die willen straks gewoon naar de beurs. Ik snap dat de familie ervoor heeft gekozen niet honderden miljoenen te steken in iets dat verliesgevend is.’
Er is iets voortdurend top of mind, maar je kunt er niks mee doen. Je voelt je soms een huichelaar
Ook logistiek gezien kon Deen de omslag niet maken. Een nieuw distributiecentrum kost vele miljoenen en is gemechaniseerd. ‘We moesten de afweging maken om een risicovolle investering te doen of te kijken naar de best mogelijke andere oplossing voor het personeel.’ Het werd dat laatste.
Het besluit de stekker eruit te trekken was voor Van Eck geen donderslag bij heldere hemel. Hij was vanuit zijn rol vanzelfsprekend betrokken bij de besluitvorming. Het maakt de pijn er niet minder om. ‘Het is mijn formule, mijn kindje. Ik werk er zestien jaar, waarvan de laatste zes jaar als algemeen directeur. Als je kindje dan niet verder mag groeien, dan is dat niet leuk.’
Hoelang duurde het rouwmoment?
‘Dat is nooit weggeweest. Als ik nu een supermarkt binnenwandel, die ooit Deen was… Dat voel je. Dat lijkt me ook gezond en logisch.’ Lachend: ‘Wij vonden natuurlijk dat we het veel beter deden dan anderen.’
‘Dat rouwen blijft, maar voert niet de boventoon. Je richt je als snel op het plan van aanpak. Hoe gaan we het doen? Hoe breng ik straks de boodschap? Wat ga ik vertellen aan ons personeel? Wat ga ik aan de pers vertellen?
‘Toen de overnamedeal rond was ben ik twee weken met vakantie gegaan en heb ik daar in alle rust over na kunnen denken. Daardoor creëer je bij jezelf ook de overtuiging dat het een goed besluit is geweest.’
Moest je je best doen jezelf te overtuigen?
‘Ja natuurlijk, want we waren zo goed bezig. Ik dacht ook, het had vijf jaar later moet gebeuren. Eigenlijk een egoïstische gedachte. Ik zou dan 60 zijn. Ik ben nu 55 en dus nog wel even aan het werk.’
Er zat ruim een jaar tussen de wetenschap dat Deen zou verdwijnen en het moment dat je het kon delen met je collega’s. Hoe heb je die periode beleefd?
‘Dat is best eenzaam. Er is iets voortdurend top of mind, maar je kunt er niks mee doen. Je voelt je soms een huichelaar. Misschien formuleer ik het wat overdreven, maar het voelt in ieder geval alsof je continu met de waarheid speelt.’
Niet helemaal de waarheid
Zijn marketingmanager komt bijvoorbeeld met het idee om een nieuwe klantenkaart groots te introduceren. Van Eck parkeert het plan – waar hij normaal enthousiast over zou zijn – en wijst naar corona. Hij jokt niet, maar spreekt ook niet helemaal de waarheid. ‘Dat vond ik zelf het moeilijkste tijdens het proces.’
Ander voorbeeld. Eén van zijn MT-leden kocht een nieuw huis. Dat voelde ‘rottig’. Hij is blij voor hem, maar weet op dat moment nog niet hoe het sociaal plan eruit ziet en of alle mensen onderdak vinden bij de aanstaande kopers. Achteraf zei zijn collega: “Je was niet zo blij als je anders zou zijn.”
De opluchting op 16 februari ontzettend groot, maar is ook snel weer weg. Hij wordt door iedereen ter verantwoording geroepen
Hij stond op het punt zijn strubbelingen – ‘je komt met je eigen geweten in de problemen’ – bespreekbaar te maken met de familie. Dat moment valt nagenoeg samen met het vooruitzicht op een goed sociaal plan en de wetenschap dat niemand risico’s loopt. Hij laat het dus maar zo.
Creatief afbreken
Corona was zijn grootste vriend. Alle tegenslag in de wereld trouwens, zegt hij lachend. De pandemie, aanvoerproblemen omdat China een tijdje dicht zat, de blokkade van het Suezkanaal.
Iedere ochtend weer, tijdens zijn autorit naar kantoor, bedacht hij hoe hij ideeën voor nieuwe initiatieven kon pareren. ‘Creatief afbreken, noemde ik het.’
Opluchting
De opluchting op 16 februari is groot, ‘ontzettend groot’. Hij kan weer door de gang lopen en iedereen recht in de ogen kijken. Het erover hebben. Die dag giert de adrenaline door zijn lijf. Hij wordt overstelpt door berichten. Veel landelijke media willen hem spreken.
De opluchting is ook vrij snel weer weg. Van Eck wordt door veel mensen ter verantwoording geroepen. Dat werpt een drempel op om de winkel in te gaan. Verdriet, onbegrip, boosheid. Hij heeft het heel vaak moeten uitleggen. ‘Daar had iedereen ook recht op.’
Omgaan met tegenslag
‘Iedereen heeft in zijn leven tegenslag en niemand kan het waarderen. De vraag is: hoe ga je ermee om?’ Hij heeft veel geleerd van de ervaring met zijn zieke dochter, die anorexia heeft.
Twee jaar geleden was ze thuis om dood te gaan. Er was een hospice thuis en elke avond voor het slapen keken hij en zijn vrouw elkaar aan. “Zou ze nog wel wakker worden?” Op de dag dat hij ging slapen en dacht, morgen is ze er niet meer, kwam zijn dochter ‘s ochtends de trap af en zei: “Papa, ik wil leven en we gaan nú naar het ziekenhuis.” Nu staat ze weer volop in het leven. ‘Ik ben ongelooflijk trots op haar.’
Hij heeft een gezin met zes kinderen. De situatie heeft natuurlijk ook impact op de andere vijf kinderen, ‘maar we moeten ook heel veel lol beleven’. Hij wilde er thuis voor waken dat zijn gezin niet alleen in het verdriet ‘van die ziekte leeft’.
Dat nam hij ook mee naar Deen. ‘Het is vervelend dat het gebeurt. Het is voor die tienduizend mensen en mij verdrietig. Maar we moeten wel verder. Dat moeten we doen vanuit positieve energie. Laten we er richting de klant een prachtig afscheidsfeest van maken! En dat hebben we gedaan.’
Wat is je grootse les geweest van de afgelopen periode?
‘Dat is een positieve les. Mijn leiderschap is gericht op mensen in hun kracht zetten. Ik werk op basis van vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid. Doordat we een goeie groep mensen hadden, die vertrouwen had dat dit goed afgerond zou worden, denk ik dat wij de rust in het bedrijf tot op het laatste moment hebben kunnen bewaren. Het heeft mij bevestigd in hoe ik mijn rol invul.
Er wordt mij wel eens verweten dat ik een vriendelijk leider ben. Dat wordt wel eens verward met soft, maar zo zouden de mensen waarmee ik werk mij nooit betitelen. Met vriendelijkheid kun je heel ver komen, dat heeft deze situatie mij bevestigd. Ik houd die vriendelijkheid graag vast.
Het liefst zou ik de nieuwe Mart Smeets willen worden
Wat zijn jouw toekomstplannen?
‘Dat weet ik nog niet. Vanaf mijn elfde zit ik in de retail. Iedereen denkt, Leen heeft zo weer een andere baan in de winkeltak. De retail blijf ik ongelooflijk leuk vinden, maar ik wil niet alléén in dat hokje zitten. Er is meer dan omzet, marktaandeel en winst maken.
Ik hoef ook niet meteen een rol op de voorgrond. Soms is het vervelend dat iedereen het voor je invult. Dan wordt er gezegd, “joh, dat is niets voor jou, want onder je niveau.” Maar ik ben helemaal niet gehecht aan het pluche. Ik heb altijd van mijn directeursrol genoten hoor, maar als ik iets toe kan voegen, plezier heb en met fijne mensen kan werken, vind ik het mooi.
Je droombaan?
Grinnikt: ‘Het liefst zou ik de nieuwe Mart Smeets willen worden. Of naast Sven Kokkelman willen zitten bij Op 1. Die kans acht ik nihil, maar dat is de droom.
Een maatschappelijke rol zou ik mooi vinden. Ik zie wel eens inspirerende voorbeelden voorbij komen. Een bestuurder die een switch maakt van business naar een ziekenhuis of een topmanager die nu voor de klas staat. Een rol bij een startup, waar ik met mijn ervaring écht iets toe kan voegen, zou ook boeiend zijn.’
Hoe wil je over vijf jaar terugkijken op jouw periode bij Deen?
‘Dat we een geweldige supermarkt waren, die iedereen mist. Dat zeggen mensen nu ook tegen me. “We missen Deen zo.” Dat is het gevoel dat ik vast wil houden.’
