‘Een groeiend aantal bedrijven over de hele wereld hebben hun werknemers bevrijd van het juk van bureaucratische controle’, proclameert Gary Hamel op HBR. Hamel is professor op de London Business School en oprichter van ManagementLab. Hij constateert dat bedrijven die het juk loslaten aanzienlijk beter presteren dan hun branchegenoten. Europese voorbeelden zijn Buurtzorg en Svenska Handelsbanken. Het zijn volgens Hamel de voorstanders van empowerment. Zij betalen beter dan gemiddeld en zijn er diep van overtuigd dat werknemers buitengewone prestaties kunnen leveren, als ze de kans krijgen om te leren, te groeien en bij te dragen. ‘Die overtuiging’, stelt de professor, ‘levert een personeelsbestand op dat zeer deskundig is, meedogenloos inventief en vurig klantgericht’.
Indrukwekkend
Hamel is hierin van dezelfde school als Frederique Laloux, die een paar jaar geleden furore maakte met zijn boek Reinventing Organizations. Ook hij roemde Buurtzorg als het bedrijf van morgen.
Nou is dat ook wel logisch. De prestaties van de zorgverlener zijn indrukwekkend te noemen, ook na 14 jaar. Buurtzorg is georganiseerd in meer dan 900 zelfsturende teams van elk twaalf verpleegkundigen. Elk team heeft een verzorgingsgebied van ongeveer 10.000 inwoners en is verantwoordelijk voor het vinden van klanten, het huren van ruimte, werving, budgetten, planning en het voortdurend verbeteren van de kwaliteit en efficiëntie van zorg. Elk team heeft bovendien een huishoudster en penningmeester, een prestatiemonitor, een planner, een ontwikkelaar en een mentor. Dat zijn geen functies, maar rollen die door verpleegkundigen parttime worden ingevuld. Buurtzorg leidt iedereen zelf op in groepsbesluitvorming, in actief luisteren, in conflictoplossing en in peer-to-peer coaching. Administratief personeel bestaat uit slechts 36 regionale en hoofdkantoorcoaches, 50 backoffice-medewerkers en twee directeuren, waaronder oprichter Jos de Blok. De overheadkosten van de organisatie zijn 68 procent lager dan het gemiddelde in de zorg. Ondertussen is het personeelsverloop de helft van dat van vergelijkbare aanbieders en de patiënttevredenheid 30 procent hoger. Wie wil niet zo’n bedrijf?
Spectaculair groeien
Laloux baseerde zich op zijn beurt weer op de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, die alle managementlagen uit het familiebedrijf haalde en het daarna spectaculair liet groeien. Hij was een grote inspiratiebron voor Allard Droste, die met metaalbedrijf Aldowa zijn filosofie overnam. Dat deed ook het Zweedse Svenska Handelsbanken. Deze Europese bank behandelt al haar meer dan 750 kantoren als een op zichzelf staand bedrijf. Vestigingsteams – doorgaans acht tot tien werknemers – zijn verantwoordelijk voor kredietbeslissingen, leentarieven, deposito’s, klantcommunicatie en personeelsbezetting. In elk jaar dat het rendement op eigen vermogen van de bank hoger is dan het gemiddelde van haar referentiegroep, wordt een derde van het verschil gestoken in een winstdelingsprogramma voor werknemers dat investeert in de aandelen van de bank. Elke persoon krijgt er een gelijk deel van, ongeacht de rang. Via het programma zijn de medewerkers indirect de grootste eigenaar van de bank. Mede dankzij een ver beneden gemiddelde kosten-inkomstenratio presteerde Handelsbanken de afgelopen 48 jaar beter dan haar Europese concurrenten op het gebied van rendement op eigen vermogen.
Michelin
Ook autobandenfabrikant Michelin schudde het juk van bureaucratische controle van zich af. Sinds 2012 heeft Michelin, onder de vlag van responsabilitee (Frans voor ’empowerment’), de autoriteit en het gevoel van verantwoordelijkheid van zijn eerstelijnswerkers drastisch vergroot. Het resultaat is dat er acht jaar later een half miljard dollar per jaar aan productieverbeteringen is gerealiseerd. Voormalig ceo Jean-Dominique Senard noemt dat nog steeds ‘mijn beste prestatie’.
Frustratie
Het idee voor empowerment ontstond uit frustratie. Begin 2000 startte de bandenfabrikant de Michelin Manufacturing Way (MMW), een programma op om de productiviteit te verbeteren door middel van gestandaardiseerde processen, tools, dashboards en prestatie-audits. Geobsedeerd door controle volgde Michelin daarmee andere automotive-bedrijven. Maar het MMW-programma bleek helemaal niet te werken. Sterker: tegen 2010 leverden de normalisatie-inspanningen een dalend rendement op. Tegelijkertijd zetten kortere productcycli, nieuwe concurrenten en de groei van diensten Michelin onder druk om creatiever en flexibeler te worden. Op zoek naar een weg voorwaarts organiseerde Michelin begin 2012 een workshop. Hoewel de 20 deelnemers geen nieuw plan bedachten, waren ze het erover eens dat de medewerkers meer autonomie nodig hadden om hun eigen doelen na te streven en de lokale operaties te verbeteren.
Autonomie
De deelnemers werden aangemoedigd om zich in eerste instantie te concentreren op het vergroten van hun autonomie. Teams kregen 11 gebieden om uit te kiezen en werden gevraagd om hun voortgang te documenteren door middel van notities en video’s. In het begin ging het langzaam, maar tegen maart 2013 liepen de experimenten op. Het omslagpunt kwam toen de teams erachter kwamen dat niemand hen zou stoppen.
Aan het eind van het jaar waren de effecten op productiviteit en betrokkenheid opmerkelijk. Zo had een team het aantal gebreken na productie zien dalen van 7 naar 1,5 procent, terwijl de productiviteit met 10 procent steeg en het ziekteverzuim daalde van 5 procent tot vrijwel nul. Teams in andere fabrieken rapporteerden vergelijkbare resultaten.
900 ideeën
Die resultaten maakten leidinggevenden door de gehele organisatie enthousiast. In de zomer organiseerde Michelin een brainstormsessie over hoe ze de fabriek en het productieproces verder konden optimaliseren. De sessie genereerde meer dan negenhonderd ideeën, die vervolgens werden gegroepeerd in dertien prioriteitsgebieden, waaronder teamoverschrijdende coördinatie, multiskilling, collegiale besluitvorming en het voortouw nemen op het gebied van kwaliteit en veiligheid. Voor elke prioriteit kreeg een klein team van eerstelijns operators, managers en ondersteunend personeel de opdracht om de meest veelbelovende ideeën om te zetten in praktische experimenten.
Michelin investeerde ook in het opbouwen van vaardigheden van werknemers. In Homburg, een van de testfabrieken, creëerden de onderhouds-, kwaliteits- en engineeringfuncties trainingsprogramma’s voor operators. Eind 2016 bezocht het veranderteam, samen met het hoofd van de productie, elk van de testfabrieken om de voortgang te meten. Hoewel de resultaten niet over hetzelfde waren, had de programma niet alleen de productiviteit van Homburg met 10 procent verhoogd, maar stelde het de fabriek ook in staat het personeelsbestand met een derde uit te breiden zonder extra managers of professionele medewerkers in dienst te nemen.
In 2018 besloot Michelin tot een grote reorganisatie. Via zeventig cross-unit teams werd verdere decentrale besluitvorming ingevoerd. De huidige CEO Florent Menegaux heeft empowerment uitgeroepen tot het nieuwe bedrijfskenmerk. ‘We zijn te groot en te globaal, om niet te vertrouwen op de vaardigheden van iedereen in het hele bedrijf.’
