In 2001 organiseren de wetenschappers Ronald Friedman en Jens Förster een experiment. Ze verdelen een groep studenten willekeurig in tweeën. Beide groepen krijgen een tekening van een muis in een doolhof. Het muisje moet eruit, en de studenten wordt gevraagd een route te tekenen die het muisje kan volgen. Het enige verschil tussen de twee groepen: de ene groep wordt gevraagd de uitgang naar een groot stuk kaas te vinden: een positieve, ‘seeking nurturance’-prikkel. De andere groep krijgt te horen dat er een uil boven het doolhof zweeft, en dat de uitgang de enige veilige plek is voor de muis. Deze groep krijgt, met andere woorden: een negatieve, ‘seeking security’-prikkel.
De kaas maakt creatiever
Nadat de studenten het probleem hebben opgelost, worden ze getest op creativiteit. Wat blijkt: de studenten met de uil in hun bewustzijn doen het ruim 50 procent slechter dan de studenten met het stuk kaas voor ogen. Friedman en Förster tonen bovendien aan dat deze perspectieven niet alleen bepalen óf de studenten creatief zijn, maar ook welke onderliggende mechanismen (‘fundamental cognitive processes’) zijn beïnvloed. Waar het op neerkomt: met de uil in het achterhoofd raken delen van het geheugen geblokkeerd, ze zijn letterlijk niet beschikbaar om in te zetten in het denken. Bovendien wordt het met de uil in gedachten lastig om het geheel nog te onderscheiden van de delen.
Positief maakt creatief
Vertaald naar de praktijk: een negatief perspectief dempt de creativiteit, omdat ideeën niet meer zomaar beschikbaar zijn. Betrokkenen kunnen bomen en bos niet meer onderscheiden: ze gaan zeuren over details, en kunnen daar niet goed mee ophouden.
Is een verandering ook een doolhof?
Is dat herkenbaar? Ook in organisaties komt dit namelijk veel voor. Veel betrokkenen – ook leidinggevenden – ervaren een organisatieverandering als een doolhof waar ze uit moeten komen. Maar waarom eigenlijk? Omdat er een fijne beloning wacht aan het eind van de zoektocht? Of omdat ze anders verslonden zullen worden? Ruiken ze de kaas, of zien ze de schaduw van de uil?
Creativiteit is grootste succesfactor
Het artikel van Friedman en Förster bouwt voort op eerder onderzoek en is onderdeel van een bredere wetenschappelijke zoektocht naar gevoelens over de uitkomst van handelen: een positief of negatief perspectief op wat betrokkenen te wachten staat. Dit onderzoek is nuttig voor leidinggevenden, omdat die graag willen dat mensen creatief bijdragen aan veranderingen. Creativiteit is een veel grotere succesfactor in veranderingen dan – hoe nuttig ook – vooraf bepaalde paden, schema’s en procedures.
Remmende brainstorms en enquêtes
In veel organisaties organiseert de leiding brainstorms of stuurt vragenlijsten rond om mensen het gevoel te geven betrokken te zijn en probeert zo creativiteit te oogsten. Het resultaat hiervan valt vrijwel altijd tegen. Het is inmiddels bekend dat brainstorms en vragenlijsten juist remmend werken op creativiteit. Bovendien kunnen brainstorms en enquêtes makkelijk leiden tot angst bezwerende rituelen, zoals cynisme bij het koffieapparaat, samenzweringstheorieën over verkapte beoordeling op grond van de ingevulde lijsten, dan wel hoofdschudden over de anonimiteit van de enquêtes. En wat doe je als leidinggevende eigenlijk met de resultaten? Grote kans dat niemand zich voldoende herkent in de terugkoppeling. En dan wakker je het cynisme alleen maar aan. Brainstorms en enquêtes kun je eigenlijk nooit goed doen: het kost veel geld en goodwill en lost weinig op. Maar wat dan wel?
Pas op, of anders…
Het simpele antwoord op die vraag: meer over kaas praten. En juist dat gebeurt niet in veel organisaties. Leiders merken dan bijvoorbeeld op dat er een gebrek is aan urgentie voor de verandering en beginnen daarop te dreigen: ‘Als dit niet lukt, gaan we failliet!’, ‘Als jij je zo blijft gedragen, weet ik niet of er voor jou nog plek is in de nieuwe organisatie.’ En ga zo maar door.
Dit zeggen die leidinggevenden natuurlijk niet omdat ze akelig willen overkomen of boosaardig zijn of iets dergelijks; ze zijn werkelijk oprecht overtuigd van het belang van de verandering, ze voelen zich betrokken, maar kunnen niet goed omgaan met minder betrokken medewerkers. Ze leggen het eerst nog eens uit, vanuit het misverstand dat als het eenmaal duidelijk is dat dan het gevoel voor urgentie wel zal komen, en raken vervolgens teleurgesteld over de lauwe reacties. Ze doen vervolgens onbewust wat veel opvoeders ook wel doen: ‘Pas op, of anders…’ De schaduw van de uil.
Onverwoestbaar
Proef het verschil eens tussen de volgende zinnetjes:
- ‘Dit is een lastige. Als we het niet goed doen, gaan we kapot!’
- ‘Dit is een lastige. Als we dit goed doen, komen we er weer bovenop!’
Met welk perspectief voor ogen zou je willen dat betrokkenen aan de slag gaan?
Iets vergelijkbaar geldt voor de leider zelf. Sommige leiders beschikken over een onverwoestbaar optimisme. Telkens blijken ze van een potentiële dreiging het voordeel te kunnen zien, telkens lijken ze wel een vergezicht te kunnen schetsen dat iedereen inspireert, hoe divers ook.
Wake-up call: waar is de kaas?
Dat is een grote gave als je dat van nature hebt, maar kan ook geleerd worden. Dat vergt uiteraard wel eerst een wake-up call: iemand geeft je feedback dat je negatief aan het formuleren bent, aan het dreigen. Of je merkt dat onder jouw leiding mensen toch cynisch worden, gaan vertragen, gaan duiken. Je begrijpt niet hoe en je wilt dat ook niet, en waarschijnlijk voel je de neiging het nog eens te gaan uitleggen. Niet doen! Grote kans dat je als leidinggevende inmiddels zelf hun uil geworden bent – jijzelf bent wellicht een dreigende factor! Hoog tijd om ook jezelf bij de lurven te pakken en je bewust te concentreren op wat voor jou, en voor anderen, de kaas in het verhaal kan worden.
Creativiteit welkom
Het verschil in de perspectieven – tussen kaas en uil – is evident. We hebben altijd al vermoed dat je met stroop meer vliegen vangt dan met azijn, maar nu weten we ook waarom: het verschil in perspectief grijpt diep in op onze onderliggende cognitieve processen. En blokkeert nieuwe ideeën, in een periode waarin creativiteit nu juist zo welkom is. Het devies is daarom: ga voor de kaas.
Over de auteur
Prof. dr. Jan de Vuijst is als hoogleraar verbonden aan de Masterclass Leiderschap van TIAS School for Business and Society. Tijdens deze opleiding ontdek je welke leiderschapsstijl het beste bij je past en hoe je die effectief kunt inzetten om mensen en processen te sturen, veranderingen door te voeren en de motivatie van je team te verhogen.
