Tegenwoordig is een goede manager een integraal manager. Integraal betekent volledig. Dus niet alleen leiding geven, maar ook budgetten beheren, beleid maken en uitvoeren, operationeel, tactisch en strategisch kunnen denken en handelen.
Voor een integraal manager is de PDCA-cyclus een fluitje van een cent. Hij kan moeiteloos op ieder moment schakelen tussen de meest productieve managementstijlen, zoals management by walking around, by fear, by objectives, by coaching, by eyes, by perkele, by surprise, by process, by quotation, by exception, by design, by consensus, by laboratory methods, by ROI, by facts, by strengths, by output, by statistics, by intermittent catheterization, by principle, by checklist, by optimism, by motivation, by practicality, by projects, by contract, by constraints, by semantics, by measurement, by knowledge, by color, by missions, by results, by vitality, by imagination, by nose en by crisis.
De integraal manager beheerst de Aangeboren, Adaptieve, Androgyne, Antroposofische, Authentieke, Autoritaire, Benedictijnse, Bestuurlijke, Bevlogen, Bezielende, Charismatische, Christelijke, Coachende, Commerciële, Consultatieve, Creatieve, Dienende, Duurzame, Delende, Dirigerende, Effectieve, Evolutionaire, Exploratieve, Ferme, Gedeelde, Geestelijke, Gerichte, Horizontale, Inspirerende, Integrale, Intuïtieve, Maakbare, Meesterlijke, Moderne, Morele, Motiverende, Nieuwe, Nieuwsgierige, Onconventionele, Ondernemende, Participatieve, Persoonlijke, Politieke, Praktische, Procesgerichte, Professionele, Provocerende, Resonante, Situationele Spirituele, Strategische, Technologische, Thematische, Transformationele, Uitmuntende, Veelzijdige, Veranderende, Vrouwelijke en Waarderende Leiderschapsstijlen.
De integraal manager kan ook goed mailen, schrijven, lezen, praten, telefoneren, onthouden, bedenken, discussiëren, luisteren, archiveren, interveniëren, selecteren, beoordelen, motiveren, communiceren, delegeren en zieken beter maken. Tegelijkertijd.
Ten slotte is de integraal manager ook vakbaas. Hij heeft verstand van en ervaring met het werk van zijn ondergeschikten. Zodat hij enerzijds begrijpt wat de impact is van het handelen van zijn afdeling op de business, en hij anderzijds als een soort coach of voorman kan optreden voor en naar de teamleden, daarmee gezag en respect afdwingend bij zowel diezelfde teamleden als bij de vakbazen boven hem.
Helaas moet ik bekennen dat ik geen integraal manager ben. Lang niet alles van het hiervoor genoemde kan ik, en wat resteert kan ik niet tegelijk en doe ik niet altijd goed. Ik haal niet altijd mijn doelen. Ik kom niet altijd mijn afspraken na. Ik neem niet altijd de juiste besluiten. Ik onthoud niet altijd alles. Ik ben niet altijd vrolijk. Ik ben niet altijd redelijk. Ik reageer niet altijd op tijd. Ik los niet altijd de problemen op. Ik maak niet altijd de juiste keuzes. Ik ben niet altijd op tijd. Ik geef niet altijd het goede voorbeeld. Ik ben niet altijd daadkrachtig. Ik ben niet altijd positief. Ik ben niet altijd ondernemend. Ik ben niet altijd serieus. Ik ben niet altijd grappig. Ik ben niet altijd streng. Ik ben niet altijd aardig.
Ik heb weinig verstand van techniek. Ik heb weinig kennis van financiën. Ik ken niet alle procedures. Ik ken niet al mijn klanten. Ik ken niet al mijn leveranciers. Ik ken niet al mijn medewerkers.
Ik ben niet de zo gewenste integraal manager. Maar ik ben altijd mens.
Sorry.
Over de auteur:
Dit Podium-artikel is geschreven door Luc Timmers, verandermanager bij grote (ICT) commerciele bedrijven en overheidsorganisaties, en auteur van onder meer De Lijnmanager.
Over het podium:
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.
