Geen producten in je winkelwagen.
Door technologische ontwikkelingen komen veranderingen in een stroomversnelling en de wereld is daar niet op voorbereid, zegt Mark Vernooij, partner bij THNK. ‘De systemen waarbinnen we leven zijn voor het merendeel niet veranderd sinds na de Tweede Wereldoorlog. Denk aan ons onderwijssysteem, het belastingsysteem of het sociale vangnet. Het belastingsysteem is gebaseerd op het principe dat dat waar je post aankomt, je belasting betaalt. Maar tegenwoordig kunnen bedrijven met een druk op de knop van belastingregime wisselen. De systemen passen niet meer bij deze tijd, en dat schuurt en kraakt. Dat zorgt voor problemen, niet zomaar problemen, maar ‘wicked problems’.
Wat bedoel je daarmee?
‘Soms zijn zaken complex, maar voor iemand die er verstand van heeft, wel op te lossen. Jij of ik weet niet hoeveel newton kracht je moet zetten om een fiets precies tien kilometer per uur te laten fietsen. Maar daar zijn formules voor, dus iemand met voldoende verstand van zaken kan dit oplossen. Wicked problemen zijn multidimensionaal, raken veel meer stakeholders en ze veranderen met de tijd waardoor de oplossingen die je implementeert het probleem ook weer veranderen. Kortom: ze vragen een heel andere aanpak.’
Hoe ga je als leider met dat soort problemen om?
‘Dit soort problemen vereist een ander type leider. Ik noem dat van reactief naar creatief leiderschap. Leiders moeten anders leren denken, ze moeten leren dat de wereld niet zwart-wit is, maar grijswaarden leren zien. Als je leert omgaan met het feit dat er geen eenduidige, correcte antwoorden zijn, kan je beter met de complexiteit omgaan. Nu zijn leiders vaak verlamd. Maar als je ziet dat er veel meer antwoorden zijn, kan je er ook beter mee leven. Je verplaatsen in anderen is een belangrijke vaardigheid. Dat betekent niet dat je geen visie mag hebben, maar door empathie kan je je eigen visie verrijken.
‘Daarvoor is een leiderschapstransformatie nodig, vergelijkbaar met een software update. Je moet met dezelfde hardware efficiënter worden. Dat doe je door je bewuster te worden van jezelf en je overtuigingen. Dat word je door veel feedback, coachingsgesprekken en leiderschapstrajecten waar je jezelf tegenkomt. Mensen leren ook van strijd en tegenslagen (zowel privé als in het werk): je komt er sterker uit. Maar ook door te mediteren of door voor anderen te zorgen stimuleer je bepaalde hersengebieden die je leren ander leiderschap te tonen.’
Waarom zouden leiders in organisaties dit doen?
‘Onderzoek toont aan dat je enkel in staat bent complexe problemen op te lossen als je een of twee ‘software upgrades’ doormaakt. Belangrijker nog: bij de eerste upgrade wordt iemand twee keer effectiever en bij de tweede nog eens 4,5 keer. Er is dus een hoop te winnen en het betaalt meer dan uit.
Zijn er leiders die dit van nature hebben?
‘Die zijn er niet. Bijna alle mensen zijn in staat om een of meer leiderschapstransformaties door te maken, het overgrote deel van de volwassenen doet dat echter niet. Onderzoek toont aan dat minder dan 25 procent van de volwassenen een transformatie doorgaat nadat ze volgroeid zijn en dan minder dan 5 procent er twee doormaken. Het beste voorbeeld vind ik Nelson Mandela. Die was heel helder in wat hij wilde, maar deed dat op een hele inclusieve manier met veel respect voor anderen. Vergelijk dat eens met Elon Musk, ook iemand met een duidelijke visie, maar veel meer ego gedreven. We herkennen creatief leiderschap, maar we praten er alleen niet zoveel over.’
In welke situaties is dit nieuwe type leiderschap nodig?
‘Niet iedereen hoeft een creatief leider te zijn. Niet voor elk probleem is deze manier van denken nodig. Als je in een omgeving werkt waar problemen makkelijk op te lossen zijn, heb je dit helemaal niet nodig. Maar als je in een complexe omgeving zit is het wel nodig, omdat er geen simpele oplossingen voor complexe problemen zijn. Kijk naar Trump: er is in de VS een enorm probleem met geweld en immigratie, maar een simpele oplossing als een muur gaat dat niet oplossen. In het bedrijfsleven uit zich dat doordat bedrijven de neiging hebben bedreigingen te onderschatten. Komt er een startup op die het businessmodel van een bedrijf ondermijnt, dan is de neiging om even snel een projectteam op te zetten dat hetzelfde gaat doen in plaats van dat er goed gekeken wordt naar wat er echt aan de hand is.’
Als je kijkt naar de veranderende wereld, hoe verandert de wereld van de CEO?
‘Niet alleen de inhoud van zijn werk verandert. Als je als CEO van een groot bedrijf alle technische veranderingen bij wilt houden waar het bedrijf mee te maken heeft, heb je daar meer dan een dagtaak aan. Dat is dus al onmogelijk. Maar ook aan de CEO worden andere eisen gesteld. Vroeger ging het om het creëren van zoveel mogelijk aandeelhouderswaarde. Deed je dat, dan deed je het goed als CEO. Nu mag je als CEO niet te graaierig zijn en zijn er de sustainable development goals. Dan heb je in plaats van een KPI ineens meer dan 20 KPI’s. Dat is voor veel CEO’s lastig.’
Heb je in Davos voorbeelden gezien van creatief leiderschap?
‘Ik was heel erg onder de indruk van Nieuw Zeelands Premier Jacinda Ardern en van Salesforce CEO Marc Benioff. Dit zijn allebei leiders die het aandurven om tegen de druk van kortetermijnresultaten in te kiezen voor langetermijnoplossingen voor lastige problemen. Bennioff heeft zich in San Francisco hard gemaakt voor een belasting voor grote bedrijven om het probleem van de daklozen in de stad op te lossen. Ardern kiest systematisch voor inclusiviteit en het welzijn van haar burgers. Ze pakken tegen de stroom in lastige problemen aan en moeten een groot aantal stakeholders op een lijn krijgen. Dat is creatief leiderschap.’
