Geen producten in de winkelwagen.
Een half uur, meer heeft headhunter Eelco van Eijck, managing partner bij Amrop niet nodig om te weten of hij met een toptalent te maken heeft. ‘Dat zit hem in kleine dingen. Ik wissel bijvoorbeeld van onderwerp en vraag naar iets wat ze niet voorbereid hebben.’
Een half uur, waar let je dan op?
‘Dat zit hem in kleine dingen, bijvoorbeeld een hobby. Als iemand laat vallen dat hij een fervent bioscoopbezoeker is, vraag ik naar zijn favoriete regisseur. Het antwoord dat iemand geeft, zegt heel veel. Ook vraag ik naar iemands jeugd. Het gaat dan niet zozeer over wat iemand zegt, maar de manier waarop mensen over hun jeugd vertellen. Ik wil weten of mensen een warme, stabiele jeugd gehad hebben. Of iemand met respect over zijn ouders praat. Ik geloof erin dat hoe je zelf behandeld bent, bepalend is voor hoe je met mensen omgaat.’
Kun je daar een voorbeeld van geven?
‘Ik sprak laatst met een man die leiding had gegeven aan een keten van garagebedrijven. Hij was ongeveer twee meter lang en net zo breed, maar hij had drie oudere zussen. En hij heeft het bedrijf door drie grote reorganisaties geleid zonder grote conflicten. Ik geloof erin dat hoe masculien hij uiterlijk ook was, hij vanuit zijn jeugd heeft meegekregen om te luisteren en compromissen te sluiten (feminiene kenmerken te omarmen). In een gezin krijg je discipline, sociale intelligentie en vertrouwen mee. Ik vind dat een onderschat element.’
Als je naar iemands CV kijkt, wat zijn dan punten die opvallen?
‘Ik heb 11 punten gedefinieerd die voor mij bepalen of iemand talent heeft. Dat begint natuurlijk met intelligentie, maar het gaat er ook om of iemand zichzelf uitdaagt, drive heeft, lerend vermogen heeft, om kan gaan met feedback en nog veel meer (klik hier voor de hele figuur:Talent herkennen) Dit zijn basisvoorwaarden, hoe meer vinkjes je bij iemand kan zetten, hoe groter de kans op succes.’
In de race naar de top wordt de spoeling steeds dunner. Wie komen er bovendrijven?
‘Op de weg naar boven, worden andere dingen belangrijk. Als je van manager naar executive gaat, moet je aan stakeholdermanagement gaan doen. Besteed niet alleen tijd aan je werk en je mensen, maar ook aan de aandeelhouders en commissarissen.
Iets anders dat belangrijk is, is de mensen die iemand om zich heen verzamelt. Weet je als leider de juiste mensen aan je te binden? Dit zijn randvoorwaarden, of iemand slaagt als leider blijkt juist in onverwachte situaties, hoe handelt iemand dan. Kijk bijvoorbeeld naar Paul Polman, die zat middenin zijn duurzaamheidsstrategie toen er een vijandige overname dreigde. Daar kun je je als leider niet op voorbereiden, maar hoe je ermee omgaat, bepaalt hoe je de geschiedenisboeken ingaat.’
Voor veel talenten trekt een bestaan bij een startup. Goed idee of niet?
‘Mensen die een gouden idee hebben of bij de eerste paar werknemers behoren, kunnen heel veel winnen bij een startup. Maar ben je werknemer nummer 20, dan valt de winst weg bij wat het kost. Bij een startup is geen tijd voor opleidingen. De capaciteit die mensen hebben, wordt leeggezogen. Bij een groot bedrijf wordt er in de mensen geïnvesteerd, de toptalenten worden naar topinstituten gestuurd voor opleidingen. Dus je krijgt er meer voor terug.’
Kan een goed CEO alle bedrijven managen?
‘Ik ben er een groot voorstander van dat een leider de basis van de functies van een bedrijf kent. Dus de CEO van een supermarkt moet weten wat er speelt op de winkelvloer, de baas van een chemiebedrijf moet in details van research kunnen duiken. Een CFO die geen basic finance ervaring (accounting, controlling of planning) heeft, kan niet functioneren.’
Wat vind je dan van de opkomst van de strategieconsultant in het bedrijfsleven?
‘Dat hangt heel erg van de achtergrond af. Kijk je naar McKinsey of Boston Consultancy Group, dan is dat een heel ander niveau van nadenken dan bijvoorbeeld consultants van Accenture. Ik vind Accenture een uitzendbureau voor hoogopgeleiden. Ze komen op een heleboel plaatsen, maar zitten in operationele klussen. Ze leren geen vak. Als ze dan de overstap maken naar het bedrijfsleven, moeten ze vaak één of twee stappen terugdoen in salaris en functie niveau.
De mensen van McKinsey en BCG is een ander verhaal. Zij hebben leren nadenken op een heel hoog strategisch niveau. Die kunnen complexe data zo goed simplificeren. Ze hebben leren doorvragen en kunnen snel schakelen met processen als ze bij een nieuw bedrijf binnenkomen. Op cognitief niveau zijn ze de top, de vraag is dan nog of ze empathisch zijn en leiding kunnen geven aan mensen.’
Bestemming Boardroom van Eelco van Eijck
