Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op 7 februari 2020
Hoe vaak Bart Vrancken, directeur Enterprise Risk Management van De Volksbank, zich ook probeert te verplaatsen in de ander, soms speelt zijn ego ineens op. ‘Dan ga ik mee in het gedrag van iemand anders en trek ik mijn verdedigingsschild op. Ik heb hem aan het eind van het gesprek een paar keer op zijn nummer gezet, maar zo verloochen ik ook mijn eigen gedrag.’
Liever verplaatst hij zich in het perspectief van de ander in plaats van zijn gelijk te halen. ‘Vooral op momenten dat je het niet met elkaar eens bent en er spanning in de lucht hangt, is het goed om een pas op de plaats te doen.’
Falen is geen schande
Kwetsbaarheid onder managers heeft het afgelopen decennium flink aan zichtbaarheid gewonnen. Je persoonlijke tegenslagen of faalverhalen delen is geen schande meer. De scheidslijn tussen werk en privé vervaagt steeds meer, waardoor grote problemen óók meer mee naar kantoor komen. Grote opleidingen als de IMD Business School besteden ruimschoots aandacht aan het onderwerp. Jakob van Wielink is als executive coach verbonden aan het High Performance Leadership Program van de Zwitserse IMD business school. Daarnaast is hij partner bij De School voor Transitie. ‘Kwetsbaarheid is voor veel mensen, en leiders in het kwadraat, een van de grote thema’s waar men zich mee bezighoudt.’
Hij ziet een belangrijke verandering die kwetsbaarheid op de werkvloer genormaliseerd heeft. ‘Vroeger boden sociale structuren als verenigingen en de kerk verbinding. Nu dat is weggevallen, zoeken mensen die verbinding bij elkaar.’ Door de hoeveelheid tijd die we doorbrengen op werk, lijkt dit een logische plek om je te verbinden met anderen. ‘Maar daar moet je je wel voor openstellen.’
Door te laten zien dat je óók niet altijd de wijsheid in pacht hebt, bouw je een band op.
De toegenomen maatschappelijke interesse wordt misschien het best samengevat in de persoon Brené Brown. De TedTalk van deze Amerikaanse onderzoeker over het onderwerp behoort tot een van de best bekeken presentaties ooit. Haar boek Durf te Leiden, dat vorig jaar uitkwam, is een absolute bestseller.
Marjan Straathof, Global Head of Marketing bij internetmarketingbureau Dept, zag Brown in 2016 op het Amerikaanse festival SXSW. ‘Toentertijd was het een echte techconferentie, en ineens zag ik haar op het programma staan.’ Het deed haar voor een van de eerste keren beseffen dat kwetsbaarheid haar zou kunnen helpen in haar carrière, in plaats van haar tegen te werken. ‘Het was voor mijn gevoel toch vooral een zwakte.’
Die gedachte kwam onder andere voort uit het feit dat ze als manager werkt in een omgeving die veelal uit mannen bestaat. ‘Ik wilde toch graag gezien worden als de sterke vrouw. Nu durf ik mijn zachtere kant meer te laten zien.’ En dus bood ze recentelijk haar excuses aan voor haar ietwat botte gedrag toen er chaos heerste in het marketingteam. ‘Ik merkte dat teamleden er last van hadden. Het was nodig om dingen voor elkaar te krijgen, maar het praat mijn gedrag niet goed.’
Was het makkelijker geweest om zich achter haar rol als manager te verstoppen? Absoluut. ‘Maar hoe meer je dit soort dingen op tafel legt, des te meer kweek je vertrouwen in het team. Door te laten zien dat je óók niet altijd de wijsheid in pacht hebt, bouw je een band op.’
Ga de dialoog aan
Die verbinding is precies wat steeds meer medewerkers van hun leider vragen, ziet Van Wielink. Niet iemand die je vertelt wat je moet doen bij problemen, maar een leider die de dialoog met je aangaat om samen een oplossing te vinden. ‘Het vermogen om je te verplaatsen in een ander, vraagt allereerst om kwetsbaarheid van een leider zelf.’
Toch is die houding niet de meest logische voor ons brein. ‘We zijn zodanig geprogrammeerd dat we alles eraan doen om pijn te vermijden’, zegt Van Wielink. ‘Dat betekent dat kwetsbaarheid, onlosmakelijk verbonden met schaamte en angst, makkelijker is om links te laten liggen.’
Vrancken erkent dat het hem meer moeite kost om een luisterend oor te bieden dan zijn eigen gelijk te halen. ‘Maar het geeft me wel een voldaner gevoel.’ Hij herinnert zich een conflict met een collega die uit een project wilde stappen, terwijl Vrancken vond dat ze door moesten zetten. ‘In plaats van me te beroepen op mijn autoriteit, heb ik hem opgebeld. Na een lang, eerlijk telefoongesprek, vonden we een oplossing waar we beiden mee konden leven.’
Dat gebeurde alleen omdat zijn gesprekspartner zich óók open durfde te stellen. ‘Als je in je eentje kwetsbaar bent en de ander daar overheen walst, denk je een tweede keer wel langer over na.’ Daarom bouwt hij nu zijn gesprekken meestal via een vast stramien op. ‘Ik luister eerst naar de beweegreden van de ander, om vervolgens mijn standpunt te belichten. Op die manier doe ik mezelf niet te kort.’
Balanceer openheid en je voorbeeldrol
Een andere valkuil van kwetsbaarheid is dat het ingezet wordt in elke situatie. ‘Zit jij als manager met je handen in het haar vanwege een project en denk je dat het niet gaat lukken? Dan is dat niet per se wijsheid om aan je team te vertellen’, zegt Van Wielink. Zeg liever dat je een grote uitdaging ziet waar je ook wel buikpijn van krijgt, maar dat je er samen alles aan gaat doen om het tot een goed einde te brengen. ‘Uiteindelijk heb jij als leider een voorbeeldrol.’
Die voorbeeldrol zit Vrancken soms in de weg om kwetsbaarheid in zijn team te laten zien. ‘Met andere directeuren bespreek ik elke week wat er goed gaat en wat er in mijn hoofd omgaat. Vanwege de gelijke rol, heb je het idee dat je elkaar verder kan helpen.’ Straathof herkent dat: recentelijk sprak ze tijdens een training met haar collega’s van het managementteam over momenten die in haar leven bepalend zijn geweest, binnen haar team is ze daar minder open over.
Het verbaast Van Wielink niet. ‘Bij je peers heb je vaak minder last van verwachtingen of de noodzaak om serieus genomen te worden.’ Een belangrijke reden waarom vooral jonge managers hun kwetsbaarheid soms niet durven te laten zien. ‘Zij denken dat kwetsbaarheid laten zien gelijk staat aan niet serieus genomen worden.’ De heldhaftige leider die de kar trekt en het team uit de storm houdt, kan bij een moment van zwakte in de problemen komen, zo is de gedachte.
In Nederland lijkt die gedachte overtrokken, maar Straathof realiseerde zich dat er in andere landen wel degelijk op die manier naar een leider gekeken wordt. ‘Ik ben gewend om als manager te zeggen dat ik sommige dingen ook niet weet. Maar in Duitsland wordt je senioriteit op die manier ernstig in twijfel getrokken.’ Ze ontdekte dat het schetsen van een mogelijk scenario wel helpt. ‘Of ik zeg dat ik erop terugkom. Ook al heb ik dan nog niet een concrete aanpak, ze hebben er wel meer vertrouwen in.’
