Geen producten in je winkelwagen.
Soms is alles wel eens waar is je tiende managementboek, maar daarin schrijf je ook: managementgoeroes prediken niet-bewezen waarheden. Lijkt alsof je jezelf in je voet schiet.
‘Nee, want ik zie mezelf niet als managementgoeroe. Dat zijn mensen die de marketing voor zichzelf heel goed weten te regelen. Dominees in de kerk. Steken een motiverend verhaal af, alles wat ze zeggen lijkt waar en dan sta je buiten en denk je: ja, en nu? Veel van die zelfbenoemde goeroes hebben ook nog nooit leiding gegeven, alleen maar voor volle zalen gestaan. Je kan veel van me zeggen, maar mijn boeken zijn wel praktisch, gebaseerd op veertig jaar ervaring in presteren.’
Toen ik iemand vertelde dat ik jou ging interviewen, kreeg ik als reactie: ‘Dat is een heel grote.’ Waarschijnlijk ben je voor anderen wel zo’n goeroe.
‘Nou ja, gelukkig is er geen definitie voor. En als ik anderen met slechts één zinnetje uit een van mijn boeken inspireer, dan ben ik al blij. Daar hoef ik niet het circuit van gelikte lezingen voor in.’
Je adviseert managers zelfs om hun boekenkast met zelfhulpboeken leeg te maken. Welke is bij jou als eerste in de prullenbak beland?
‘Ik weet het, het is vloeken in de kerk, maar De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey. Alles wat erin staat klopt, maar daar houdt het boek dan ook op. Neem de vertrouwensrelatie, ja, belangrijk, maar hoe bouw je die dan op? En wat doe je als zo’n relatie op de werkvloer ontbreekt? Daar heeft-ie geen antwoord op. De paradox is: je moet eerst honderd van die boeken gelezen hebben voordat je ontdekt dat ze niet werken.’
Hetzelfde geldt volgens jou voor managementtheorieën, vaak pure pseudowetenschap. Zoals?
‘Zelfsturende teams. Complete onzin. Verantwoordelijkheid geven, daar geloof ik wel in, maar dat is wat anders. Dat je goede mensen aanstelt, je niet te veel met hen bemoeit – anders had je hun werk zelf wel kunnen doen – maar wel voor ze klaarstaat als ze je hulp nodig hebben. Maar als ze álles zelf mogen bepalen, ben je alsnog veel te veel tijd kwijt. Mensen hebben toch duidelijkheid nodig, grenzen en structuur.’
Ik sta voor mijn mensen en als ze het niet goed doen, moet je bij mij zijn, niet bij hen
Heb je ooit een zelfsturend team geïmplementeerd?
‘Nee, maar er wel onderzoek naar gedaan, aan veel mensen uit de managementwereld gevraagd: noem mij één succesvol zelfsturend team, dan ga ik morgen kijken. Er kwam niets, nul voorbeelden.’
Zeg je eigenlijk: mensen hebben behoefte aan een sterke leider, maar beseffen dat niet?
‘Ja, een goede leider neemt een deel van de verantwoordelijkheid op zich waardoor medewerkers rustiger kunnen werken. Ik zeg altijd: ik sta voor mijn mensen en als ze het niet goed doen, moet je bij mij zijn, niet bij hen.’
Elon Musk kondigde onlangs aan dat hij medewerkers ontslaat die thuis willen werken, veertig uur op kantoor wordt de norm. Vind je hem hiermee een sterke leider?
‘Nee, omdat die beslissing om hem gaat, niet om zijn mensen. De vraag is wel of thuiswerken een recht is. En zo ja, hoe je dit dan organiseert. Maar daarvoor je moet met je mensen praten, luisteren wat er leeft. Daar kom je veel verder mee dan met zo’n dreigement. Bovendien, als je kantooraanwezigheid verplicht stelt, moet je er als leider óók elke dag zijn. En daar geloof ik niets van bij Elon Musk, met al z’n gehobby op andere plaatsen. Dat is gewoon fout voorbeeldgedrag.’
Wat is sterk leiderschap volgens jou wel, in één zin?
‘Zorgen dat andere mensen functioneren. Als jongens tussen de 18 en 25 vaak een bal erin schieten, vinden ze mij een goede directeur. Ja, gek, maar zo werkt het, en daar heb je tijd voor nodig. Houd daarom zestig procent in je agenda vrij, zeg ik altijd. Voor coachen, steunen, hulp bieden, voor een luisterend oor naar een verhaal. Als mensen mij vragen: je hebt maandagochtend vrij, wat ga je dan doen? Dan antwoord ik: rare vraag, ik heb juist tijd vrijgemaakt om dingen de kans te geven om te gebeuren.’
Zestig procent? Ik denk dat veel managers nu denken: leuk, maar hoe dan, Toon?
‘Klopt, die vraag krijg ik ook altijd. Maar jij bent de enige die over je agenda beslist, niemand anders. Hoeveel je vergadert, welke mails je beantwoordt en welke niet.’
Daarvoor moet je wel erg sterk in je schoenen staan.
‘Nee, niet per se, wel moet je een paar systemen ontwikkelen. Een voorbeeld. Als directeur van PSV willen veel mensen met je kennismaken. Daar maakte ik dan eens in de twee maanden ruimte voor, op een vrijdagmiddag tussen twee en vier uur. Iedereen was welkom, ik herinner me zelfs iemand die alleen even met me wilde sparren of hij zijn baan moest inruilen voor een carrière als gitarist. En bovendien, besef dat tachtig procent van de problemen in vijf minuten op te lossen zijn. Als iemand een afspraak met me wil, kaats ik de vraag eerst terug: hoe zou je het probleem zelf oplossen? Nou, dat lijkt me goed, antwoord ik meestal. De meeste mensen willen alleen even gecoacht worden.’
Maar je vrijgehouden tijd gebruik je niet om mensen te motiveren. Verspilde energie, schrijf je.
‘Als ik jou vraag ‘moet ik je motiveren?’, dan hoop ik dat je ‘nee’ antwoordt. Zo niet, dan kan ik daar weinig aan doen – of je zit niet op je plek, of er is iets zwaarders aan de hand waarvoor we samen even moeten zitten.’
Dus met een teamuitje moet je bij jou ook niet komen aanzetten.
‘Nee, alsjeblieft zeg, zo gekunsteld. Iemand zei eens tegen me: teambuilding, dat is mensen in hun eigen ellende zetten. Iedereen komt vroeg of laat in een lastige situatie terecht en daarvoor hoef je niets te doen, en al helemaal niet te mountainbiken in de Ardennen.’
Tegelwijsheden zorgen voor een actiegerichte duidelijkheid, juist omdat ze zo simpel en scherp geformuleerd zijn
‘Dingen laten versloffen is het begin van het einde, omdat er een point of no return komt’, schrijf je. Wat heb jij laten versloffen waar je nu spijt van hebt?
‘Dan moet ik je teleurstellen, want ik heb weinig noemenswaardige voorbeelden. Simpelweg omdat ik in een afrekencultuur ben opgegroeid. In een wereld waarin je wordt afgerekend op verlies en winst heb je elke dag een feedbackmodel, je grijpt meteen in. Daarom houd ik ook geen functioneringsgesprekken, met je kinderen houd je die toch ook niet? Je zegt nee, benoemt, maakt ruzie, geeft een compliment. De vertrouwensrelatie met je gezin wordt elke dag getoetst en die situaties zitten zo veel dichter op de praktijk van de werkvloer dan al dat holle geroep over vertrouwensrelaties van goeroes als Covey.’
Dus Covey aan de kant, leer van je gezin.
‘Precies, daar vind je alle antwoorden.’
Ook opmerkelijk: hoewel je niet in managementtheorieën gelooft, ben je wel fan van tegeltjeswijsheden. Waarom?
‘Ik weet het, leiders die met slogans strooien worden vaak bekritiseerd. Maar dat is onterecht, blijkt zelfs uit onderzoek. Wandtegelwijsheden zorgen voor een actiegerichte duidelijkheid, juist omdat ze zo simpel en scherp geformuleerd zijn.’
En welke kan er zo bij jou aan de muur gespijkerd worden?
‘Je ziet wat je wilt zien. Geldt voor het hele leven, trouwens. Als iemand die je aardig vindt een fout maakt, strijk je over je hart. Maar heb je een hekel aan die persoon, dan denk je al snel: zie je wel, hij bakt er niets van. Dat merken we zelfs bij onze spelers. Bij onze eigen jongens van de PSV Academy zien we gedrag al snel bevestigd, bij de scouting van externe spelers is het allemaal hosanna.’
Gevaarlijk, maar die subjectiviteit zit in ons allemaal. Kun je jezelf hier wel tegen wapenen?
‘Zeker wel, door je jezelf bewust te worden, daar begint het mee. Als je weet dat je de neiging hebt tot kort-door-de-bocht-beslissingen, organiseer dan tegenwicht. Mensen die met je meedenken, maar vooral ook tegengas geven, in een veilige omgeving natuurlijk.’
Dat doet me denken aan je uitspraak ‘Aan jezelf denken levert anderen veel op’, een pleidooi om de leider te helpen groeien. Bij wie kan jij terecht als je het niet meer weet?
‘Een groep van vier vrienden, uit onder andere de sport en de goededoelenwereld. Twee keer per jaar uit eten, geen agenda. Alles kunnen we op tafel gooien, dat is in de afgelopen tien jaar zo gegroeid. Als iemand bang is om dood te gaan, ik noem maar wat extreems, zouden we dat ook kunnen bespreken. En als ik buiten die etentjes om ergens mee zit, dan bel ik een van hen. Van een heel andere categorie is Geert Wijnhoven, een adviseur en bijzonder onafhankelijke denker, hij zet me op scherp en doet er alles aan om me oncomfortabel te laten voelen. Het gaat zelfs zo ver dat ik op sommige momenten denk: wat zou Geert nou roepen?’
Zij lijken door je leven heen met je vergroeid. Vind je dat elke leider dit soort mensen om zich heen moet organiseren?
‘Sowieso moet iedereen gecoacht worden, net als de toppers in de politiek. Maar zeker in de top van het bedrijfsleven gebeurt dat nog relatief weinig, terwijl als er ergens eenzaamheid voorkomt het daar is.’
Voelde jij je regelmatig eenzaam?
‘Zeker, bijvoorbeeld twee jaar geleden toen ik thuis bedreigd werd, dan wordt je wereld ineens een stuk kleiner en ken je eigenlijk niemand die hetzelfde heeft meegemaakt. Laat ik dat ook eenzaamheid noemen, ja. De gesprekken met de politie, de busjes in de straat, de angst voor je gezin. Maar los daarvan, alles zit weleens tegen en ook ik weet dan op zulke momenten niet altijd bij wie ik terecht kan om even mijn verhaal te doen, terwijl ik daar wel behoefte aan heb. Op deze positie hoef je maar iets fout te doen en je hangt, zo simpel is het. En omgedraaid, complimenten? Nee, die krijg je dan weer amper.’
Heb je dat gemist, een complimentje op zijn tijd?
‘Ja, maar het hoort bij het werk. Als je aan de leider van een organisatie van tweehonderdduizend man vraagt of hij weleens een compliment krijgt, antwoordt hij ook: zelden of nooit. Je moet dat gewoon accepteren. Of beseffen dat het wel een keertje komt, maar later, op een onverwacht moment.’
Als iemand anders op jouw plek beter voor de organisatie is, dan moet je dat intern bespreekbaar maken
Hoeveel later, praat je dan over jaren?
‘Ja, bij mij pas op het einde, een paar weken geleden. Ik wist niet wat me overkwam, serieus niet. In een week tijd werd ik niet alleen erelid van PSV, maar ook ereburger van Eindhoven. Had blijkbaar ook te maken met het goededoelenwerk dat ik buiten mijn functie als directeur deed, maar eerlijk gezegd, dat is voor mij een abc’tje. Dat werk hoort er gewoon bij, niets bijzonders.’
Wat doe je als je vast zit en je echt niemand kunt bellen?
‘Dan ga ik hardlopen.’
Maar hardlopen doe je ook alleen, lijkt me. Dan mis je toch nog die ander om mee te sparren?
‘Maar doe ik het niet voor. Ik neem dan bewust een onderwerp in mijn hoofd, iets waar ik een beslissing over moet nemen. Kijk, zoals wij nu praten, gebruiken we zo’n tweehonderd woorden per minuut. Maar als je alleen hardloopt, of van mij part strijk je neer op een bankje om in de verte te turen, dan gaan je gedachtes zes keer zo snel. Al hardlopende plus en min ik, weeg ik zaken af en eenmaal thuis weet ik wat te doen. Mijn duidelijkheid is gebaseerd op heel veel twijfel.’
Over pittige beslissingen gesproken. Je zou eigenlijk in 2025 pas stoppen, maar maakt nu al plaats voor Marcel Brands. In je boek schrijf je: ‘Erken dat andere mensen betere kwaliteiten hebben dan jijzelf.’ Is dat wat je nu gedaan hebt?
‘Ja, ik denk het wel. Ik hoefde niet weg en we hadden het geluk dat Marcel vrijkwam. Toen ik ‘m aan de telefoon had, zei ik: als ik de Raad van Commissarissen was, had ik het wel geweten, dan zou ik jou bellen. Hij reageerde wat ongemakkelijk, maar ik vind dat als iemand anders op jouw plek beter voor de organisatie is, dan moet je dat intern bespreekbaar maken. En dat gebeurde.’
Je bent inmiddels geen directeur van PSV meer, toch sprak je dit interview vooral in de tegenwoordige tijd.
‘Als erelid mag ik dat.’
Soms is alles wel eens waar – Toon Gerbrands trapt tegen 52 heilige managementhuisjes is geschreven door Toon Gerbrands. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
