Enkele jaren geleden werkten we bij The Potential Project met een directeur die slechte cijfers had gekregen voor betrokkenheid en effectief leiderschap. Hoe hij ook probeerde te veranderen, niets leek te werken. Naarmate zijn frustratie groeide, begon hij de tijd bij te houden die hij doorbracht met zijn ondergeschikten. Elke keer dat hij slechte feedback kreeg, haalde hij zijn gegevens tevoorschijn en riep: ‘Maar kijk eens hoeveel tijd ik aan iedereen besteed!’
Zijn cijfers verbeterden pas toen hij begon aan een dagelijkse mindfulnesstraining van 10 minuten. Na een paar maanden vonden mensen hem boeiender, leuker om mee te werken en meer inspirerend. Hij was verrast en opgetogen over de resultaten. De echte verrassing? Toen hij zijn spreadsheet met tijdregistratie tevoorschijn haalde, zag hij dat hij gemiddeld 21% minder tijd met zijn mensen had doorgebracht.
Het verschil? Gebrek aan aandacht
Hij begreep dat hij voorheen, hoewel hij zich met iemand in dezelfde kamer bevond, niet altijd volledig bij gesprekken aanwezig was geweest. Hij liet zijn gedachten afdwalen of werkte ondertussen aan andere zaken. En vooral, hij luisterde naar zijn innerlijke stem als hij met iemand aan het praten was. Mensen voelden zich daardoor ongehoord en gefrustreerd.
Event Seminar: Anders…
Je beweegt van leider die controle en sturing geeft, naar een leider die gezag kan delen en eigenaarschap bij anderen neerlegt. Leer hoe je anders kunt leidinggeven op een authentieke manier én met impact.
lees verder
Met onze ‘innerlijke stemmen’ voorzien we onszelf van commentaar. De stemmen zeggen vaak dingen als: ‘Ik wou dat hij zou stoppen met praten.’ Of: ‘Ik weet wat ze hierna gaat zeggen.’ Of: ‘Ik heb dit al eerder gehoord.’ Of: ‘Ik vraag me af of Jos al heeft gereageerd op mijn tekst.’ Om andere mensen te bereiken, moeten we onze innerlijke stemmen tot zwijgen brengen en proberen er met de volle 100% bij te zijn.
Als onderdeel van het onderzoek voor ons aanstaande boek, Hoe leiders denken, hebben we meer dan 1.000 leiders ondervraagd die aangaven dat bewuste aanwezigheid dé manier is om contact te leggen met hun mensen en te zorgen dat ze hun prestaties verbeteren.
Ander onderzoek bevestigt dit. Uit een onderzoek onder 2.000 werknemers van Bain & Company bleek dat van alle 33 leiderschapskenmerken – inclusief het formuleren van dwingende doelstellingen – het vermogen om met je volle aandacht aanwezig te zijn het meest essentieel is.
Onderzoek suggereert ook dat er een directe correlatie bestaat tussen de opmerkzaamheid van leiders en het welzijn en de prestaties van hun mensen. Met andere woorden, hoe meer een leider écht aanwezig is, hoe beter zijn mensen zullen presteren.
Gebaseerd op de ervaringen van topmanagers die we hebben geïnterviewd, hebben we enkele tips en strategieën die kunnen helpen om meer aanwezig te zijn in je dagelijks leven.
Wees hier nu
Net als alle andere CEO’s heeft Dominic Barton, algemeen directeur van McKinsey & Company, een druk vergaderschema. Al deze vergaderingen zijn belangrijk, bij allemaal gaat het om complexe materie en bij de meeste vergaderingen moet Barton verreikende beslissingen nemen. Onder deze omstandigheden is het een enorme uitdaging om er vergadering na vergadering voor de volle 100% bij te blijven. Maar in de ervaring van Barton is aanwezigheid geen keuze. Het is een noodzaak.
‘Als ik overdag met mensen samen ben, doe ik mijn best om gefocust te zijn. Ik ben erbij’, vertelde hij ons. ‘Dat doe ik omdat ik zelf energie krijg als ik met mensen samen ben. Maar ook omdat het voor andere mensen heel ontmoedigend werkt als je er niet helemaal bij bent. Ze verliezen motivatie. Als je er niet bij bent met je gedachten, kun je net zo goed niet vergaderen.’
Barton denkt dat het voortdurend je aandacht erbij houden zowel discipline als vaardigheid vereist. Het vergt discipline om je op je taak te blijven concentreren en jezelf niet te laten afleiden door mentaal gebabbel of zaken die rondspoken in je achterhoofd. Het vereist vaardigheid om het mentale vermogen te hebben om gefocust te blijven. Wanneer het de hele dag lukt, vindt Barton het heel bevredigend. Het is zijn doelstelling zo uit elke ontmoeting het maximale te halen.
Als je er niet bij bent met je gedachten, kun je net zo goed niet vergaderen
Plan voor Aanwezigheid
In de tien jaar dat Doug Conant CEO was van Campbell Soup Company, ontwikkelde hij rituelen voor fysiek en psychologisch contact met mensen op alle niveaus in het bedrijf, die hij touchpoints noemde.
‘s Ochtends besteedde Conant een groot deel van zijn tijd aan rond de fabriek lopen, mensen begroeten en hen leren kennen. Hij nam zich voor hun namen en de namen van hun familieleden te onthouden en oprechte interesse in hun leven te tonen. Werknemers die zich buitengewoon hadden ingespannen, kregen van hem een handgeschreven brief. Ook als wanneer mensen het moeilijk hadden, kregen ze een brief. Tijdens zijn termijn als bestuursvoorzitter stuurde hij meer dan 30.000 van dergelijke brieven.
Voor Conant waren deze gedragingen niet alleen strategieën om de productiviteit te verbeteren; ze waren oprechte pogingen om zijn mensen te ondersteunen.
Doe minder, wees er meer
Gabrielle Thompson, senior vicepresident bij Cisco, heeft ontdekt dat wanneer een medewerker met een uitdaging naar haar toe komt, er soms een eenvoudige oplossing voor nodig is. Maar vaak moet het probleem gewoon worden aangehoord. ‘Veel situaties hebben simpelweg een oor nodig, geen actie’, zegt ze. Als leider is het vermogen om volledig aanwezig te zijn en met een open geest te luisteren vaak de meest krachtige manier om problemen op te lossen.
Dit artikel is een bewerking van een stuk van Rasmus Hougaard en Jacqueline Carter van The Potential Project dat eerder verscheen op HBR.org.
