Een moeilijke keuze maken? Dat wordt steeds complexer. Gaan we investeren in duurzaamheid of meer winst? Gaan we innoveren of bestaande producten verbeteren? Worden het hogere lonen of meer geld voor de aandeelhouders?
Een keuze maken is vaak moeilijk, omdat het zo zwart-wit is. Voor- en tegenstanders duiken steeds dieper in de loopgraven, maar ondertussen komt niemand een meter vooruit.
Dat of/of is nu precies het probleem, zeggen Marianne Lewis en Wendy Smith in een interview met MT/Sprout. Samen doen ze al meer dan twintig jaar onderzoek naar spanningen, dilemma’s en paradoxen. Tegelijkertijd hebben ze al heel wat leiders en bedrijven begeleid naar een andere aanpak in het kijken naar en het oplossen van problemen.
Die staat nu beschreven in het in augustus verschenen boek: Both/And Thinking, Embracing Creative Tensions to Solve Your Toughest Problems. De beste manier om een moeilijke keuze te maken: vervang het of/of-denken door en/en-denken.
Of/of-denken is zo beperkend
‘Het traditionele of/of-denken is zeer beperkend’, legt Lewis uit. ‘Voor een wereld die snel verandert en steeds gecompliceerder wordt, is dat gewoon niet goed genoeg. Het geeft ons niet de creativiteit en de flexibiliteit die we nodig hebben om te leren en te groeien. En dus hebben we nieuwe tools nodig.’
Als je paradoxen negeert, komen ze als een boemerang terug in je gezicht
Smith: ‘De meeste problemen komen naar ons toe in de vorm van dilemma’s. Ze dwingen om ons een moeilijke keuze te maken, of/of. Dat voelt ook echt als een worsteling. Op dat moment moet je als leider onder de motorkap van die spanning gaan kijken.’
Wat je dan vindt? Paradoxen, hardnekkige tegenstellingen die onderling wel afhankelijk van elkaar zijn. ‘Onder het dilemma van innovatie ligt de paradox vandaag of morgen, stabiliteit of verandering. Onder het dilemma winst of duurzaamheid ligt de paradox bedrijf of maatschappij. En kiezen voor jezelf of de anderen’, vervolgt Smith.
Met de tijd kan de inhoud van die dilemma’s wel veranderen, maar de onderliggende paradoxen zullen nooit verdwijnen. Je moet je er alleen niet door laten verlammen. Als je ze negeert, komen ze als een boemerang terug in je gezicht, maar dan wel veel sterker.
Leiders worstelen meer met paradoxen
Zijn leiders vandaag meer aan het worstelen met die paradoxen dan vroeger? ‘Absoluut’, reageert Lewis. ‘Dat wordt namelijk verergerd door de drie factoren: verandering, schaarste en overvloed.
Vandaag gaan de veranderingen zeer snel, is er een grote schaarste aan allerhande resources en zijn er veel stakeholders die aan alle kanten trekken. Leiders bevinden zich dus in de perfecte storm.’
Smith: ‘Toen we met ons onderzoek begonnen, ruim twintig jaar geleden, waren paradoxen nog iets voor een yogastudio of een meditatiegroep. Maar wat we de laatste jaren zien, is dat leiders veel meer praten over dat ze die paradoxen echt voelen. Obama en Biden spreken erover, PwC heeft er een rapport over uitgebracht, Deloitte en zelfs de Britse bank Barclays zijn ermee bezig.’
Moeilijke keuze maken? Van controle naar polarisatie
Smith en Lewis gaan in hun boek verder dan het labelen van paradoxen. Ze willen helpen met het navigeren tussen al die paradoxen om een moeilijke keuze te maken. ‘Omgaan met tegenstellingen betekent leven in onzekerheid, het loslaten van de controle. Maar wanneer we worden geconfronteerd met dilemma’s willen we ze juist gaan controleren. Dat leidt tot polarisatie, en dat is een slechte uitkomst.’
Met de vragen die we stellen, trekken we vaak al grenzen op
Lewis: ‘We kunnen echt wel opschuiven van het polariserende, we moeten kiezen, het is of/of en we gaan verder. Laten we naar een en/en-aanpak gaan en beide tegenstellingen goed onderzoeken. De eerste stap is de vraag veranderen.’
‘Dat was een van de grootste aha-momenten voor ons. Het klinkt zo simpel, verander de vraag, maar het is zo krachtig. Met de vragen die we stellen, trekken we vaak al grenzen op. De manier waarop je een vraag stelt, bepaalt het antwoord.’
Stel dus niet de vraag: wordt het optie A of B? Pauzeer even en denk na over de vraag. Verander ‘m naar: hoe kunnen we optie A en B met elkaar verenigen? ‘Alleen al het veranderen van de vraag, nodigt uit tot en/en-denken en zal tot creatievere oplossingen leiden. Dit is ook een gewoonte die iedereen kan aanleren.’
De ABCD-methode om een moeilijke keuze te maken
Lewis en Smith presenteren in hun boek de ABCD-methode die iedereen kan toepassen om een moeilijke keuze te maken tussen 2 dingen:
- Aanpak: Het probleem anders bekijken en inkleden. Niet kiezen voor optie A of B, maar hoe kan je A en B tegelijkertijd faciliteren?
- Boundaries: Met een duidelijke visie die motiveert en verbindt, voorkom je dat je een kant moet kiezen en vast komt te zitten. Bewaak de grenzen voor jezelf, zodat je niet te veel naar één kant kan overhellen.
- Comfort: Paradoxen triggeren emoties, vooral angst, die je terugsturen naar of/of-denken. Je nieuwe comfortzone is je ongemakkelijk voelen. Pauzeer. Word enthousiast over de nieuwe, creatieve opties die het en/en-denken met zich mee kan brengen.
- Dynamisme: Je veegt tegengestelde opties niet onder het tapijt, je onderneemt de acties die nodig zijn om verandering en leren juist ondersteunen. Experimenteer met kleine stapjes en wees ook bereid om dingen af te leren.
Hun grote voorbeeld: Paul Polman
Lewis verwijst naar de beweging die Paul Polman heeft ingezet toen hij nog topman was van Unilever. Hij koos niet voor duurzaamheid of winst, maar bracht de twee samen met de vraag: ‘Hoe kunnen we onze voetafdruk verminderen op een winstgevende manier? Zo trigger je allerlei soorten van creatief denken en collectieve manieren om samen te werken rond het probleem.’
De ceo van Starbucks, Howard Schultz, gaf het volgende antwoord op de vraag of het bedrijf nu snel en gemakkelijk koffie wil serveren of juist een ontmoetingsplaats wil creëren. ‘We geloven niet in zo’n compromis, we willen een plek bieden voor beide ervaringen.’
Hybride werken
Is de vraag anders gesteld, dan is de volgende stap het vinden en het uiteenrafelen van de paradox. ‘Je moet de waarde van beide kanten goed begrijpen om te kunnen verbinden, om synergie en integratie te vinden’, vervolgt Smith met een voorbeeld over hybride werken.
Wat is de waarde van thuiswerken voor je mensen? Dat gaat niet over locatie
‘Leiders worstelen hiermee, maar de locatie van het werk, thuis of op kantoor, is niet van belang. Het gaat over diep duiken in de waarde van het thuiswerken voor je mensen. Hoe kan je dat beter begrijpen? Gaat het over tijdsbesteding, gaat het over flexibiliteit…?’
‘Wat is de waarde voor hen van op kantoor zijn? Is dat de connectie, het samenwerken? Hoe kan je ervoor zorgen dat mensen die thuis werken ook die connectie kunnen maken? Welke oplossingen kunnen samengaan? Kijk daarnaar in plaats van gewoon te beslissen dat ‘we’ twee dagen per week op kantoor werken.’
Moeilijke keuze maken? Doe aan koorddansen
‘Ik sprak laatst nog met een ondernemer die een paar jaar geleden moest kiezen tussen groeien of niet. Groeien zou betekenen dat ze nog meer van haar tijd in haar bedrijf moest steken. Ik stelde voor dat ze de vraag veranderde: hoe kan ik groeien zonder al mijn vrije tijd te verliezen?’
‘Wat betekent het om niet alleen verantwoordelijk te zijn voor alles wat ik creëer? Ze werkt nu samen met een gemeenschap die meecreëert. Daarmee vergroot ze haar impact enorm, zonder dat het veel extra tijd kost. Alleen al die vraag anders stellen, nodigt uit tot het bekijken van alternatieven en in haar geval zelfs tot een nieuw businessmodel.’
Lewis wijst op twee uitkomsten van deze oefening: de meest gewenste is een creatieve integratie, een mix, een win-win, maar die is zeldzaam. ‘De tweede is: dynamisch balanceren tussen die tegengestelden. We vergelijken dat met koorddansen.’
‘Leiders hebben daarmee de bevoegdheid om te zeggen: elke beslissing die we nemen, is niet definitief. We gaan door, we blijven naar de stip op de horizon kijken. We maken kleine veranderingen, maar we wijken niet te ver af, want dan donderen we naar beneden.’
Meer bewust worden van of/of-denken
‘De praktijk om consequent inconsequent te zijn, is empowering voor leiders, hebben we gemerkt. Het is ook wel uitdagend om te zeggen: ik spreek mezelf niet tegen, dit is de bredere visie. De ene dag leunen we meer die kant op en de andere dag leunen we meer naar de andere kant, maar het staat allemaal wel ten dienste van die visie.’
Leiders kunnen zeggen: ik spreek mezelf niet tegen, dit is de bredere visie
Wat is nu de opdracht voor leiders? Smith: ‘Word je bewust van hoe vaak we of/of-keuzes maken en verander de vraag. Dat is de eerste stap. Het is moeilijk om door paradoxen te navigeren, juist vanwege al die onderliggende emoties. Je moet dat niet negeren, maar erkennen en accepteren. Zie het als een uitnodiging voor nog meer reflectie.’
Lewis: ‘Je moet die spanningen eerst voelen en dan omhelzen. Hoe frustrerend en moeilijk die spanningen ook kunnen zijn, het zijn ook kansen. Als je voelt dat je met een dilemma worstelt, dan ligt er tegelijkertijd ook een kans voor nieuwe creativiteit en groei. Als je in die uitdaging een kans ziet, pak je het al meteen anders aan.’
Both/And Thinking – Embracing Creative Tensions to Solve Your Toughest Problems is geschreven door Wendy Smith en Marianne Lewis. Het boek is onder meer te bestellen bij managementboek.nl.
