De carrière van Remko Dieker, Managing Director Corporate bij de Franse bank Caceis, stond lang in het teken van meer. Meer succes op zakelijk gebied, meer mensen aansturen en meer verantwoordelijkheid. Hij begon zijn carrière als advocaat, stapte over naar de bancaire wereld en kwam na twee jaar bij ABN Amro bij Kas Bank terecht. Daar werkt hij nog steeds – hij leidt nu de integratie in Caceis, dat de Nederlandse bank vorig jaar overnam.
Maar sinds twee jaar is er iets veranderd. Niet het succes van zijn carrière, maar de invloed die hij heeft staat bij hem voorop. ‘Ik heb lang gedacht dat ik wel begreep hoe de wereld in elkaar zat. Sinds ik van die gedachte afgestapt ben, sta ik veel meer open voor nieuwe perspectieven.’
Ommekeer
In plaats van succes op zakelijk vlak, richt Dieker zich meer op de menselijke kant. ‘Ik ging nadenken over wie ik ben, wat ik als mogelijkheden zie en wat ik aan mezelf zou willen veranderen. Ik denk minder vanuit m’n hoofd en meer vanuit m’n gevoel.’
Die ommekeer kwam tot stand door een aantal dingen. ‘Ik vraag me altijd af wat er nog meer bestaat, maar in plaats van meer succes ben ik de afgelopen jaren meer na gaan denken over m’n gevoel.’ Wie ben ik, wat kan ik bereiken vanuit de carrière die ik tot nu toe opgebouwd heb? ‘Wat dat betreft is het goed dat ik eerst carrière heb gemaakt en er toen over na ging denken, want nu kan ik vanuit mijn baan meer bereiken.’
Het executive leadership program van THNK gaf hem daarbij een aantal handvatten. De opleiding van een half jaar draait niet alleen om creativiteit en leiderschap, maar ook om persoonlijke ontwikkeling. ‘Ineens zat ik in een klas met iemand die in Mexico een opvanghuis voor kansarme kinderen leidt. Waar ik in mijn baan elke dag met geld bezig ben, zag ik dat zij daar een totaal andere relatie mee had.’
Creativiteit
Het was niet alleen een grote verandering voor hem, maar ook voor het team dat hij aanstuurt. ‘Ik ben veel beter gaan luisteren naar mensen. Ik wil door middel van vragen mensen beter begrijpen in plaats van te denken dat ik alles al weet.’ Ook heeft Dieker meer aandacht voor gevoelens en gedachten van anderen. ‘Ik wil graag begrijpen waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen.’
Geen slechte eigenschap voor iemand die momenteel de integratie leidt van een Nederlands bedrijf in een Franse onderneming. ‘Ik ben vanuit daar erg geneigd om open te staan voor andermans ideeën en ik probeer te begrijpen vanuit welk uitgangspunt mensen een bijdrage leveren.’ Door niet automatisch verliefd te worden op je eigen oplossing, houdt Dieker z’n vizier open voor andere invalshoeken. ‘Ik probeer creativiteit juist aan te moedigen in m’n team.’
Creativiteit is wellicht niet wat je direct verwacht in de bancaire wereld, maar volgens Dieker kan het veel opleveren. ‘Het laat vaak te wensen over in de bancaire wereld, omdat deze wordt gedomineerd door regels en weinig bewegingsvrijheid. Je bent constant bezig om efficiency te vinden, waardoor je kosten kan besparen.’ Maar juist dáár kan creativiteit wat toevoegen. ‘Door niet met dezelfde bril naar projecten te kijken, kan je er soms achter komen dat je jezelf anders kan organiseren. Maar dat moet je wel eerst willen zien.’
Durven
Om uit je comfort zone te stappen, moet je wel het nodige durven, beargumenteert Dieker. ‘Je moet dingen aan willen kaarten en bevragen. Als ik een gesprek heb met een bestuurslid in Parijs, leg ik een aantal eigen ideeën op tafel die verder gaan dan wat zij hebben bedacht. Op die manier plant je een zaadje, zodat ze erover na gaan denken.’
Daaraan moet een goede relatie ten grondslag liggen, een ander punt waar Dieker in zijn leiderschap op hamert. ‘Ik probeer echt te focussen op wat er in mensen omgaat en hoe we vanuit daar verbinding kunnen maken.’ Tijdens de huidige coronacrisis was dat nóg belangrijker. ‘Hoe zit iemand erbij thuis? Wat kan ik van ze verwachten en hoe kan ik hen het beste ondersteunen?’
Die relatie wordt verstevigd door een les die hij van vorige managers leerde: geef complimenten. ‘Ik moet mezelf er dagelijks aan herinneren hoe belangrijk dit is. Het gebeurt veel te weinig.’ Je geeft je medewerkers er niet alleen energie mee, maar krijgt er zelf ook veel waardering voor terug. ‘Op die manier weet je wat je aan elkaar hebt en dat je elkaar ziet.’
Wees assertief
Een andere les die Dieker van zijn managers leerde, was het relativeren van status. ‘Het maakt niet uit hoeveel strepen je op je pak hebt of hoe bijzonder je bent: uiteindelijk zijn we allemaal mensen met onze eigen kwetsbaarheden en twijfels.’
Wees dus niet bang dat mensen niet op je zitten te wachten, adviseert hij jongere mensen met ambities. ‘Laatst belde iemand van de operationele afdeling mij, die zat een beetje klem in zijn carrière. Vanwege zijn juridische achtergrond, had zijn manager geadviseerd om eens met mij te praten.’ Toen Dieker hoorde dat hij ambities had om strategie te ontwikkelen, plaatste hij hem direct in een dergelijk project. ‘Als je assertief bent en ergens van droomt, wil ik dat graag belonen.’
Het zijn de kansen die hij zelf ook heeft gekregen in zijn carrière. ‘Je ambities uitspreken en assertief zijn levert je veel meer op dan afwachten.’ Hij herinnert zich die keer dat hij zijn ceo opbelde om zijn ambitie kenbaar te maken. ‘Er was een herstructurering in Duitsland nodig, die zou ik daar kunnen gaan leiden. Je krijgt met alle rollen binnen de organisatie te maken, dat leek me geweldig.’ Drie weken nadat hij zijn ceo aan de lijn had, zat hij in een verhuisbusje naar Frankfurt. ‘Als ik dat niet had aangegeven, was ik daar nooit terecht gekomen.’
De combinatie van assertiviteit en gevoel is wat volgens Dieker de leider van de toekomst nodig heeft. ‘Durf te varen op je gevoel in plaats van je ratio. In een wereld die steeds complexer wordt en steeds meer data afgeeft, is het de kunst om dat tot op bepaalde hoogte te bestuderen en daarna op basis van ervaring, perspectief en gevoel een keuze durven maken.’
