Het hoofdkantoor van eBay, de wereldwijde e-commercegigant en moederbedrijf van Marktplaats, staat in San Jose, Californië. Daar werkt Roeland Loof sinds afgelopen najaar, na tien jaar voor eBay gewerkt te hebben op het Europese hoofdkantoor in Zwitserland. Hij leidt een team van meer dan dertig man op het gebied van finance en analytics wat betreft de aanbodkant van het platform. ‘Alles voor verkopers, de inventaris, prijzen, verzending en andere zaken vallen onder ons team. Eigenlijk alles dat aan de aanbodkant van de marktplaats zit, hoort bij ons.’ Bij eBay werken zo’n 14.000 mensen en het bedrijf draait een jaaromzet van ruim 10 miljard dollar.
Wat trok jou aan Silicon Valley?
‘Na tien jaar in Zwitserland had ik de keuze daar nog twee jaar te blijven of een jaar of twee naar Californië te gaan, met de mogelijkheid te verlengen. Het leek me zowel persoonlijk als professioneel een uitdaging. Ik werkte al mijn hele carrière bij een tech-bedrijf, dus het leek me wel relevant een tijdje op het hoofdkwartier van tech in Silicon Valley te werken.’
Wat zijn de grootste verschillen met Europa die je tot nu toe gemerkt hebt?
‘Ook al is het hetzelfde bedrijf, het tempo ligt hier veel hoger. En er is meer bereidheid om iets te veranderen aan het proces, of hoe iets voor de klant eruit ziet. De perceptie van urgentie is veel hoger. Iets wat als urgent wordt gezien, wordt hier gemeten in hoeveel uur we ervoor nodig hebben of in hoeveel uur we iets weten. In Europa is dat dagen of weken. Je kunt erover discussiëren of dat goed of slecht is. Als alles met heel veel urgentie gedaan wordt, is het ook moeilijker de kwaliteit hoog te houden.’
Hoe ga je met die urgentie om als je jouw team aanstuurt?
‘Ik denk dat je als leider de rol hebt om een aantal processen te kalmeren en mensen te helpen onderscheid te maken tussen iets wat belangrijk is en iets wat urgent is. Iets kan urgent en belangrijk, of wel belangrijk maar niet urgent zijn. Mensen verliezen dat laatste soms uit het oog als ze continu met veel urgentie werken. Dus ik probeer mensen te kalmeren in hun werktempo. Ik leer ze op een positieve manier rustig aan te doen. Zodat datgene wat je doet ook werkt en van goede kwaliteit is. En als iets zowel belangrijk als urgent is, kun je de kwaliteit bewaken door het beslissingsproces in kleinere delen op te delen. De onderdelen die het meest urgent zijn, doe je snel. De andere delen, die minder urgent zijn, zet je een stap later. Het werken op tempo en met urgentie hier zorgt ervoor dat dingen in meer verschillende stapjes gedaan worden, in plaats van in Europa in twee of drie grote stappen.’
Wat zijn andere verschillen die je opgemerkt hebt?
‘In Zwitserland werkte ik met een team van ongeveer tien mensen, die allemaal al een paar jaar daar werkten en die niet van plan waren ergens anders naartoe te gaan. Hun carriereplan was om voor het grootste gedeelte van hun loopbaan in die rol of in dat bedrijf te blijven. Ik werk nu met een direct reports-team van vier mensen, als er over een jaar nog twee of drie van hen zijn is dat relatief stabiel. Die snelle doorloop zorgt ervoor dat je steeds nieuwe inzichten en nieuwe vaardigheden in je team kan brengen. Daarnaast verandert je rol als leider: je bent niet meer bezig met hoe je iemands positie binnen het team kan versterken, maar ook met de vraag hoe dat buiten het eigen team zou kunnen. Het betekent natuurlijk dat je vaak goede mensen verliest, maar anderzijds is het een enorm voordeel: hoe meer mensen je buiten jouw team helpt kansen te benutten, hoe meer ambassadeurs je krijgt voor jouw team. Je trekt makkelijker weer anderen aan die in jouw team willen werken.
Maar is het nooit lastig, dat je zo vaak op zoek moet naar nieuwe mensen?
‘Je moet daarom een mentaliteitsverandering ondergaan als leider. Als een van jouw teamleden vraagt wat je ervan denkt als ze op een andere functie solliciteren, moet je niet denken ‘nee, shit’, maar ‘ja, fantastisch, weer een succesvolle exit!’ Je rol als leider is vervolgens elke dag te zorgen dat je weet: als er nu een analist of senior manager weggaat, heb ik drie of vier mensen in gedachten, binnen of buiten de organisatie, die die positie zouden kunnen invullen. Je moet altijd een shortlist klaar hebben.
Werkt een deel van jouw team ook op afstand en hoe ga je daarmee om?
‘Er werken er ongeveer 25 hier in San Jose, zeven in India en drie a vier in Europa. Als leider moet je denk ik geen onderscheid maken tussen de mensen die toevallig bij jou op kantoor zitten of die in India werken. Ik verwacht ook niet van mijn teamleiders dat ze zeggen dat iets niet bij iemand die in Bangalore zit kunnen neerleggen. Je hebt nu bovendien technologie die je tien jaar terug niet had die het een stuk makkelijker maakt.’
Vind je het belangrijk om die locaties ook regelmatig te bezoeken?
‘Dat vind ik niet nodig. Ik werk al vijf jaar met een team in Bangalore en ik ben er nog nooit geweest. Maar ik ken die mensen natuurlijk wel. Ik weet hoe het met ze gaat, wat hun carriere-ambities zijn, en als ze trouwen, zie ik de foto’s. Je hebt wel een verbinding met die mensen, je kent ze persoonlijk. Maar het is allemaal via video. Maar goed, als mensen een gebouw verderop zitten, zie ik ze ook op de video. Dus het maakt niet echt uit.’
Is er iets aan de Nederlandse werkcultuur die je mist?
‘Ik heb maar twee jaar in Nederland gewerkt, en daarna nooit meer. Ik kan me voorstellen dat het fijn zou zijn op de fiets naar je werk te gaan, maar dat is hier niet echt een optie.’
